人才盘点的难点7篇

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人才盘点的难点7篇人才盘点的难点　.2019年5月组织架构梳理人才盘点　.组织架构梳理的意义通过定岗定编定责做到事事有人做，人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏。　通过组下面是小编为大家整理的人才盘点的难点7篇,供大家参考。

人才盘点的难点7篇

篇一：人才盘点的难点

2019 年 5 月组织架构梳理人才盘点

　. 组织架构梳理的意义通过定岗定编定责做到事事有人做，人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏。

　通过组织架构梳理及确定，规范各部门职能及管理边界。达到职能不重叠、不遗漏、不浪费。组织瘦身，高效管理。

　. 人才盘点的意义每个公司都是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓人。人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。

　人才盘点是各级主管最重要的一项工作之一通过对组织人才的盘点，明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上，使人才与组织相匹配。

　. 项目组成员顾问：

　项目总负责：

　项目组成员：

　顾问：对整个项目进行赞助、方案评审、争议事件决策等；项目总负责：对项目组成员进行赋能培训；对项目的质量及进度进行管理及监控，按需求组织项目评审会；保证项目质量，并及时输出项目总结；项目组成员：按项目的要求按时保质保量的输出项目需求文档；为项目更好完成提出合理化建议；按时参加项目评审会等。

　. 部门

　对应 HR 工作职责

　注意事项

　备注

　人才盘点指导、协助盘点、进度跟进、结果汇总、异常处理、答疑解惑、建议收集整理、人才梯队地图输出，人才盘点工作总结

　不流于形式、做到真正细盘、标准保证一致、不能太左或太右，对事不对人

　项目工作分配

　. 人才盘点

　是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估 ,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。

　人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。

　辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。

　实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。

　统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人。

　战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。

　什么是人才盘点（What ）

　. 名词解释关键岗位

　指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

　高潜人才识别

　信息化时代人才选拔关键点由体力、智力、能力 → 潜力转变；各级管理者应从个人深层次的动机、学习力、价值观/文化、个性特征这四个维度,去锚定出候选人或员工的基本潜力特质；发展空间再通过与领导力相关技巧、能力及可提升的程度，去评估候选人的未来的潜能。

　. 未例行标准错误缺乏工具未例行大部分公司是在业务转型过程中感受到人才管理痛点之后才开展人才盘点的，并没有将人才盘点作为常规的管理流程;或是误以为盘点结果就是为了提拔人，而非更加科学的对团队人员进行分类管理，提升团队有效性标准错误，缺乏工具单纯依据绩效的评价只能对过去业绩进行评估，对未来的发展进行管理和预测需要关注潜力;缺乏有效的标准和工具来评价人才的绩效和潜力流于形式认为人才管理就是HR的事，可能每年都会有"人才盘点"，但却没有进一步跟进和应用盘点结果人才盘点的误区流于形式

　为什么要做人才盘点（Why ）

　软指标带来硬结果。所谓硬结果，就是企业经营的财务结果，软指标则是指人的态度和行为指标。根据盖洛普路径理论，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业，敬业员工培养和保留忠实顾客，推动企业利润增长和股票增值。

　发现优势优秀经理因材适用敬业的员工忠实客户利润增长股票增长营业持续增长盖洛普路径理论用对人做对事

　人不对事不做

　. 包括绩效考核+ 素质（态度+能力）评估绩效潜能矩阵潜力评价表工作量分析效能提升表岗位匹配矩阵包括思维心智、人际情商、变革创新、结果导向通过工作量分析了解员工的工作分配是否合理各岗位的满足度、匹配度、人员潜力

　有力支撑组织人才的选用育留管

　人才盘点工具（How ）

　. 三星一星二星一星二星三星绩效结果素质态度+能力绩效潜能矩阵表现尚可

　中坚力量

　优秀员工

　积极培养，给予更多机会，可能需要增加工作职责或调整岗位

　仔细分析优势，给予更多工作指导，或调换岗位

　考虑进一步发展，给予更大的业绩责任，并加强过程指导

　表现欠佳

　表现尚可

　业务骨干

　给予警示，提供有针对性发展支持或适应调整工作岗位

　保留原位，加强能力与职业素养训练，必要时可能换岗位进行适配

　适当加强职业素养培训和能力锻炬成内部骨干，以传授其业务经验

　低潜人员

　表现尚可

　 3 个月内岗位调整或辞退

　保留原位，加强能力与职业素养训练

　. 学习力

　思维心智

　人际情商

　变革创新

　结果导向

　能力在相关专业领域有强的专业能力及视野对于人际关系有较高的敏感度不满足于现状，持续改善有较强的自我驱动力和能动性得分能力具有解决问题的有效方法能够通过交流有力的影响他人愿意接受挑战，不轻易放弃难点愿意付出足够努力，能吃苦耐劳得分能力从容面对复杂模糊的环境能够顷听和接纳不同的意见和负面情绪善于引入新的观点和方式具有较高的绩效标准，并激励团队达成得分能力向他人清晰解读和思考内容能够自我察觉内在的情绪和自我进化热衷于收集的尝试新的方案和创意激励自己和他人发挥潜力得分能力善于发现错误和并将此视为改进机会善于组织和协调各方能够并推动改革以结果导向，不拘泥于方式方法得分总分学习力（潜力）评价表分值最低为 1 分，最高为 5 分；

　20 分以上、 14 － 19 分、 8 － 13 分、 7 分以下分别为高、中、低、弱潜人员

　. 工作量分析效能提升表频率性质主要工作内容用时日均小时占日均实际工作比例结合公司和部门目标，实现效率提升的方法调整后用时调整后日均用时调后占日均实际工作量比例

　此表由各部门管理者定期向部门员工收集，分析员工的工作量

　. 岗位匹配矩阵优秀基本合格不合格合格岗位能力满足度:不满足、基本满足、完全满足、超越岗位

　职级:依据年龄和工龄,综合评价、职级偏低、职级正常、职级突出岗位匹配度:依据职级及岗位梳理、综合判断岗位匹配情况、不匹配OR匹配职场年限:指从第一学历开始的总工作年限

　司龄:在本岗位的工作年限

　绩效表现:回顾一年以上的绩效评估薪酬:与对应岗位平均薪酬对比,偏低、达标、偏高上下级关系:审视是否存在非正常逆向管理逻辑 15/8 ：说明部门总编制为15人,现有人员为8人

　四星：2 三星：2指的是过往四次的绩效水平过往四次绩效

　工龄/司龄职位/该职位时长五星:2四星:2 10年/2年总监/2年五星:1四星:1三星:2 8年/4年

　经理/4年四星:1三星:3 3年/1年

　C语言/1年四星:1三星:3 4年/1年

　数据挖掘/1年四星:4 7年/4年

　云计算/4年四星:1三星3 2年/1年

　经理/1年五星:2四星:2 5年/2年

　C++/2年四星:2三星:2 3年/1年

　前端/1年四星:2三星:2 5年/1年

　JAVA/1年三星:3一星:1 8年/5年

　JAVA/5年四星:1三星:3 5年/2年

　经理/2年三星:2一星:2 5年/1年

　经理/1年岗位匹配矩阵考虑内容：

　. 提供

　参考

　保证公平

　人才储备

　促进行动计划制定

　为绩效改进计划(针对绩效不合格员工)、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划(针对有潜力的员工)提供参考依据为组织未来的用人需求提前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，从而导出相应的行动计划人才盘点从多维度去评估人才，更加公平、公正

　人才盘点结果运用

　. 输出一：人才盘点结果汇总

　人格匹配：人格个性与目前工作岗位的匹配度价值观遵从：员工个人价值观及行为与公司价值观及企业文化的匹配度岗位能力满足度：员工个人目前的业务能力与岗位需求的满足度岗位匹配度：员工目前从事的岗位与本人能力、兴趣等是否匹配薪酬对比：员工目前的薪酬与公司同岗位或行业同类型岗位薪酬差距序号

　人员基本情况

　简历

　姓名

　年龄

　性别

　学历

　籍贯

　专长

　参加工作时间

　入职时间

　司龄

　职位

　工作、培训经历

　职位要求过往绩效人格素质任职资格（能力）

　人才类别盘点建议（可为晋升、降级、不同岗位锻练、培训、转岗、辞退等）

　综合得分备注经验要求能力要求绩效要求 2017Q1 2017Q2 2017 Q3 2017Q4 人格匹配工作态度价值观遵从是否关键岗位继任人员岗位能力满足度岗位匹配度薪酬对比

　. 部门

　姓名

　岗位

　人才梯队级别

　备注

　人才梯队沙盘输出要求：

　1、简化部门岗位分类，同类型的岗位进行合并为大类管理，如JAVA、C++可以合并为开发工程师 2、同类弄岗位人数较多的部门或岗位分出三个梯队，每个梯队按部门或岗位人数进行合理分配输出二：人才梯队沙盘

　. 谢谢观看

篇二：人才盘点的难点

你的无形资产从组织盘点到人才盘点

　vanessa cen1导入• 为什么要做盘点• 组织盘点vs人才盘点• 盘点的战略性意义

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 5盘人才，很可能也要盘组织组织盘点是什么◼ 以战略为目标，“解码”未来需要哪些核心的组织能力◼ 从核心组织能力，落到关键岗位的设置与职责的完善、优化与调整◼ 是抓住重点，聚焦于高层核心岗位（如板块班子成员）人才盘点是什么◼ 由战略和业务的需求牵引，树立面向未来的人才需求和用人标准◼ 从结构、数量、质量多个方面，盘摸人才团队的现状和差距◼ 是抓住重点，聚焦中高层人群，或关键岗位人群、或潜力/后备人群

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 7示例未来战略&业务目标盘组织：➢ 需要哪些关键组织能力、实现哪些关键职责？➢ 团队架构是否合适？➢ 关键岗位设置是否合适？盘人才：➢ 结构➢ 数量➢ 质量➢ ...• 加强金融板块、和实体产业板块紧密联动• …• 关键组织能力：战略管理、投资发展、投融资、资金筹划和管理、金融研究、风险管控…示例示例• 优化结构和岗位设置：团队/岗位的新设、分拆、合并等，组织层级的调整… • 测算出关键职能/岗位上的人才数量• 盘点出关键人才的质量/能力现状 & 差距示例盘现状 vs 看未来盘组织盘人才

　vanessa cen2 人才盘点的五方面内容• 完整的盘点，五方面内容• 盘数量结构，把握人力效能• 盘质量，是难点也是重点

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 10目标：实现五方面的匹配③匹配的质量优化管理者领导力素质，持续提升员工专业技能，适应复杂多变的商业环境④匹配的地点根据国内业务神话和海外业务拓展的需求，合理布局各地域的人才①匹配的数量确保员工数量及研产供销等各职能人员配比支撑战略目标的实现②匹配的结构优化团队的职级结构、学历结构、年龄结构，匹配业务发展需求⑤匹配的成本（人力效能）提升效率，确保人工成本投入产出的优化

　vanessa cen3 人才质量盘点的三件事• 人才标准• 评估方法• 盘点机制

　vanessa cen4 盘点会议怎么开• 人才质量盘点会议，该是怎样的？• 盘点会议的会前、会中、会后• 盘点会议的流程和要点• 盘点会议的产出

　© 2016 Korn Ferry. All rights reserved 21人才（质量）盘点会议该是什么不是什么◼ 管理层对人才资源现状的集体讨论(分享信息、充分讨论、彼此共识)◼ 是对盘点对象绩效、能力素质、潜力的综合认知◼ 关注过程，举实在的例子，使盘点评委们都更了解该人才◼ 是从主观逐步走向客观的过程，局部走向全面的过程◼ 对人才做最终的评判◼ 单维度的看人（或以结果论英雄、或凭苦劳挣面子）◼ 关注得分或排序，计较每一项的评分◼ 静态的看人和下结论◼ 对人才的精确测评或机械算法

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 24单个人才的盘点讨论流程介绍陈述人和被盘点对象被盘点对象基本信息（包括部门架构、岗位职责、个人基本信息等）被盘点对象过往绩效结果和预评价；现场研讨共识结果确认1分钟 3分钟被盘点对象素质打分和依据；现场研讨共识15分钟被盘点对象的潜力打分和依据；现场研讨共识3分钟 1分钟2主持人总结主持人开场1 3 4 5 6陈述人介绍 & 现场讨论2分钟

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 25单个人才的盘点讨论流程介绍陈述人和被盘点对象被盘点对象基本信息（包括部门架构、岗位职责、个人基本信息等）被盘点对象过往绩效结果和预评价；现场研讨共识结果确认被盘点对象素质打分和依据；现场研讨共识被盘点对象的潜力打分和依据；现场研讨共识2 1 3 4 5 6难点：如何高效而充分地共识？• 根据预评分表，提前了解“争议人物”和可能的分歧/难点• 被盘点者的排序：由易到难• 发言顺序：按对被盘者的熟悉度• 灵活运用横向比较、同类比较• 安排好“一锤定音”者• 观察和借助不同评委的特点• …

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 26把人名放入九宫格如何高效得出九宫格结果？【方法一，数据导出法】• 按20-60-20之类划出高/中/低的边界线，每个格子有一个固定的人数百分比• 按每人的得分强制分布• 对于“边界线”附近的人，可再斟酌讨论【方法二，讨论共识法】• 从右上角开始，往左下角讨论• 擅用相邻格子的对比（纵横比较）• 如遇争议，可暂搁置• 重点斟酌头和尾，中间地带的不必过于纠结• 充分讨论仍未达成一致，由“一锤定音者”拍板• 审视整体的分布是否合理（正态分布）

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 27盘点会议的产出人才九宫格盘点委员会现场根据盘点对象的过往绩效“战功”，专业能力与财务领导力综合考虑，讨论共识各人员在人才九宫格的位置优劣势与个人特点根据财务领导力素质，讨论选出每位盘点对象的三个优势项与两个不足，但评委亦可不局限于财务领导力素质，总结出TA的个人鲜明的特点，例如个人风格未来发展方向和建议根据盘点对象在九宫格的位置与个人优劣势和特点，讨论TA未来的发展方向和建议整体发现被盘人群的整体特点；审视能否支撑组织盘点所得的关键职责、支撑未来战略；需采取哪些动作和对策

　Vanessa Cen5 关于九宫格• 常见的九宫格• 升级版九宫格• 九宫格的灵活演变

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 29常见的九宫格人才盘点九宫格绩效优秀待发展良好优秀综合能力：（能力+潜力）待发展良好超级明星- 加速晋升- 调任重要岗位- 额外的辅导/教练- 重点保留，激励要够力度稳定贡献者- 投入大量培训和发展- 适度stretch（如：职责扩展/给予特别任务）- 保留和持续激发动力需改进者- 分析和审视原因- 区别对待潜力不足者vs绩效不佳者- 个性化的IDP提升计划- 个性化的给予帮助/培养不达标- 调岗/职责调整- 绩效谈话，给予警示- 设定期限

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 34九宫格与组织架构结合，清晰展示盘点成果北京大区成都大区深圳大区上海大区山东省公司辽宁省公司福建省公司江苏省公司湖北省公司大区/省公司财务总监张xx工程总监程xx审计部王xx战略总监黄xx设计总监xx营销与品牌蒋xx人力总监王xxx投融资部林xx城市公司总经理陈xx沈xx李xx范xx郭xx王xx张xx于xx吕xx刘xx史xx郑xx孙xx董xx李xx严xx张xx余xx 邓xx总部职能部门负责人信息总监沈xx公共关系部陈xx空缺空缺白xx王xx陈xx宗xx马xx韩xx赵xx空缺空缺空缺蔡xx李xx 李xx空缺曹xx严xx

　Vanessa Cen6总结• 人才质量盘点的几个要点• 人才盘点中的各方角色• 什么是好的人才盘点

　© 2016 Korn Ferry. All rights reserved 36总结：人才质量盘点的几个要点◼ 从上至下，层层展开（每一层负责盘下面一层）◼ 集体讨论（分享信息、充分讨论、彼此共识）◼ 不仅看结果，更关注过程，举实在的例子，使盘点小组全面了解该人才◼ 结合岗位的特性，看人的特点◼ 动态的、发展的眼光看人◼ 根据实际需要做法灵活，可以详略不同，可以求全也可以重点突出◼ 人才盘点涉及长期的机制和文化，推进的节奏很重要；贵在行动，贵在坚持，在坚持中逐步完善

　Thank you光辉国际是全球领先的人才和组织咨询公司。我们通过激发并释放人才潜能，帮助领导者、组织和社会取得成功。我们在全球拥有7000多名杰出的顾问，悉力与旗下：光辉国际高管搜寻、光辉合益和光辉睿程三大品牌为您提供服务，我们致力于成为您值得信赖的业务合作伙伴。

篇三：人才盘点的难点

效HRHRBP如何真正助力业务发展阿里巴巴人才盘点实践

　高绩效HR马云的人才观假设一场大火烧了我们的办公楼，或是一个小偷偷了我们的设备，我们可以在一个星期就重建阿里巴巴。

　---2002年阿里巴巴每年有两个最重要的会：一个是人才盘点会议，第二个就是战略会议。人才盘点是排在战略会议之前，先有人，再有事。

　目录1234人力资源三支柱模型概述HRBP如何了解业务伙伴HRBP的角色定位与价值HRBP的关键胜任力素质5 案例：基于HRBP视角的阿里巴巴人才盘点实践解析

　高绩效HR人力资源三支柱模型概述◼什么是人力资源三支柱模型？◼三支柱模型的意义

　人力资源三支柱模型-关系针对内部客户人才管理领导力组织文化绩效• Center of Expertise• 设计政策和流程，为HRSSC/HRBP 提供专业方面的支持• 关注：优化政策及流程COE人力资源专家中心HRBP人力资源业务伙伴SSC人力资源共享服务中心• Shared Service Center• 处理人力资源事务性工作薪酬发放、福利问题员工问题、手续办理• 关注：提高效率• HR Business Partener• 挖掘业务部门需求• 针对内部客户需求提供咨询服务• 关注：业务结果达成

　运行核心目标使人力资源工作重心回归战略导向• 推动人力资源跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源战略规划层面。• 通过人力资源的专业工具和技术来支撑业务发展，最终实现企业战略的落地。三支柱模型的意义

　高绩效HRHRBP的角色定位与价值◼阿里政委的工作内容◼阿里政委的四大角色◼阿里政委的四项基本职能◼HRBP的角色定位

　阿里HRBP的岗位说明书：一、工作描述1、组织诊断、了解需求2、确定策略、执行计划3、建立渠道、传承文化4、推动变革、解决问题二、任职条件1、精通HR各模块2、工作五年以上3、有团队管理经验优先阿里政委的工作内容

　公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者公司与员工之间的“同心结”和桥梁人力资源开发者人力资源的增值关于“人”的问题的合作伙伴阿里政委的四大角色文化倡导者同心结合作伙伴开发者

　阿里政委的工作目标—四项基本职能懂业务01提效能03促人才02推文化04

　从属？主导？问：在和业务配合的过程中，HR是否可以帮忙做决策？专业的中立的客观的增值的HRBP的角色定位

　高绩效HR12HRBP的关键胜任力素质

　HRBusinessHRBPPartnerHR HR的专业知识和技能，要对各个HR专业模块有一定的理解，这样才能提供到位的人力资源解决方案。Business 要了解业务(Business)，对业务的敏锐度和战略思考能力非常重要。Partner 建立信任的能力，让别人愿意把你当成伙伴； 影响力和咨询能力，能够帮助业务分析诊断组织与人才发展等方面的问题，影响业务作出正确决定并推动业务去实施。HRBP的核心能力

　业务理解和战略衔接能力专业支撑能力1 234团队运营能力个人影响力HRBP的核心能力

　高绩效HRHRBP如何了解业务伙伴◼如何和业务方建立信任关系？◼如何快速了解业务？◼如何获取业务需求？

　客户立场价值链接站在业务经理的立场考虑问题通过“搭场子”建立更有效的链接用专业价值来逐步提高业务方对HR的认知和认同把业务经理当成自己的客户如何和业务方建立信任关系

　高绩效HR午饭会议周/月报绩效目标制定和面谈团建如何快速了解业务面试

　主动学习业务知识积极了解业务活动感受业绩压力关心业务动态提升专业水准，从业务立场关注人力资源发展如何获取业务需求

　高绩效HR基于HRBP视角的阿里人才盘点实践解析①如何解析和盘点业务战略？②如何盘点组织？③如何盘点人才？④如何制定人才发展策略？

　了解业务策略从业务策略出发制定人力资源战略组织结构盘点组织结构是否能支撑战略实施，如果不能支撑，需要做哪些调整继任者计划保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，对继任者有针对性的培养计划。是否满足需求现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求？人力资源盘点现有的人才是怎样的？是否能够支撑业务发展？还需要增加哪些新的技能？还需要增加哪些新的岗位？人才和能力是自己培养还是外部招聘？或资源整合？组织和人才策略根据盘点的结果对组织进行调整制定人员的发展计划1 2 3 4 5 6人才盘点如何助力业务发展

　高绩效HR什么是人才盘点绩效评估？继任计划？业务对标？例行工作？

　人才盘点的意义对公司/组织的价值对人力资源工作本身的价值对员工的价值•

　确认个人能力与组织的匹配度•

　找到未来改进和努力的方向.• 更紧密的和业务产生链接• 发掘下一阶段的工作重点.• 为战略落地提供支持• 保障组织的健康发展

　现在的业务—现在的组织—现在的人人才盘点的流程未来的业务—未来的组织—未来的人基于当前业务态势与战役思考当前组织架构设计与人才匹配度基于业务趋势思考未来组织架构调整的规划与人才梯队情况现在的业务未来的业务现在的组织未来的组织现在的人未来的人挑战问题差距AB

　战略生成•我们去向何方？•我们如何到达？•我们言出必践如何解析和盘点业务战略环境/趋势分析• 社会趋势• 行业趋势• 竞争对手业务现状盘点•原有业务梳理•新业务规划

　社会趋势• xx行业趋势公司战略• 人群覆盖：xx竞争对手• 某东：xx• 某当：xx• 某书：xx• 导购型：xx• 人口趋势：• 消费趋势：• 产业趋势：• 运营能力：xx• 销售模式：xx• Xx如何解析和盘点业务战略- -环境/趋势分析举例

　理解客户需求市场敏感度需求转化为技术要求不断学习视野灵活适应前瞻/远见积极主动计划组织问题解决决策判断工作质量监督预算控制善于授权/分配过程管理(管理效率)沟通聆听工作协调/资源整合冲突解决关系建立跨专业理解能力A事业部差距较大领域▪ 尽管已建立一定的理解客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在现存差距明显领域▪ 由于当前的财务管理原因，预算控制是在众多项目管理所需能力中最容易被忽略也是最薄弱的环节▪ A与B事业部共同反映了研发人员当前的管理效率问题，效率低下可能造成研发中心雇佣过多的人员组织盘点-组织能力的GAPB事业部

　组织盘点-在旧业务模式下的组织架构集团总裁A事业部总裁 B事业部总裁 C事业部总裁营销部商务部技术部财务部管理部营销部广告部生产部设计部采购部营销部技术部广告部对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。

　组织盘点 -基于未来业务需求的架构调整集团总裁集团营销中心副总裁A事业部总裁 B事业部总裁 C事业部总裁技术部商务部管理部生产部广告部采购部设计部技术部广告部针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。

　K 关键岗位：这些岗位对业务至关重要，不易填补和培养。R 留任风险高：存在近12个月内离开公司的风险。颜色表达XX总裁20/15接班人：无/有：XXXXXX 部门A总监 (M5) 7/4XXX 部门B总监 (M5) 12/10XXX 部门C (XX) 12/12接班人：无/有：XXX 接班人：无/有：XXX 接班人：无/有：XXXxxx 部a1 (XX) 4/2接班人：无/有：XXXxxx部a2 (XX) 3/2接班人：无/有：XXXKKRKK Kxxx部a2 (XX) 12/10接班人：无/有：XXXK xxx部a2 (XX) 6/6接班人：无/有：XXXKxxx部a2 (XX) 6/6接班人：无/有：XXXK通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有效支撑组织人才管理的选用预留退。组织盘点 - 岗位匹配度矩阵适岗（完全符合岗位要求）有待观察（基本胜任）不适岗（和要求有明显差距）空缺岗（尚且寻觅中）

　组织盘点-岗位的人才“热图”热图举例确定关键岗位与胜任度关键岗位：▪ 重大业务影响▪ 总体战略影响– 特殊市场机会– 监管或技术知识– 市场高度稀缺▪ 对组织影响重大– 岗位本身对部门而言不可或缺，不是为继任者设置的虚职胜任度：▪ 绩效优秀▪ 能力强：– 领导力– 特殊技能/能力– 拥有组织中亟待提升的能力岗位高度重要重要不重要胜任度/继任者胜任且继任者充足胜任但没有继任者不胜任空缺/无继任者事业部总裁HR总监财务总监财务副总监渠道副总商务副总销售总监虽然出现了部分不胜任的高管，但整体情况较好，未出现高度重要岗位的高管人才稀缺需警惕情况：岗位重要但不胜任或缺乏继任者

　组织盘点-接班人计划总裁/总经理/BU head/BU Head D的接班人核心岗位的接班人( 关键战役战将 )被接班人接班人接班时间1-2接班时间3年或以上核心岗位现在战将接班人成长时间1-2接班时间3年或以上

　人员盘点-人员现状分析王xx 人才盘点表一、基本信息二、重要职业经历入职阿里前姓名/花名王刚/小呆年龄 28 最高学历本科入职时间 2015/3/3 层级 P7 最近一次晋升时间 2018年目前岗位产品经理在现岗位时长 2年下一理想岗位产品总监时间公司部门/职务时间公司部门/职务阿里期间时间 2013年3月-2018年5月公司淘宝部门/职务运营专员时间 2018年5月至今公司天猫部门/职务产品经理未来发展方向产品总监

　人员盘点-人员现状分析三、业绩、能力及潜力评估时间段绩效分数绩效趋势2016年度 3.75 1 进步2 原地踏步3 退步2017年度 3.52018年度 3.25优势劣势/待发展1、工作态度良好：吃苦耐劳、认真负责 1、学习能力：对新事物的学习和领会较慢2、团队精神：愿意帮助同事，乐于分享 2、沟通能力：沟通风格单一，容易引起同事误解3、对文化的坚守：有很强的文化认同感 3、影响力：在团队中和在对外的沟通中影响力偏弱工作业绩评价在上半年的XX项目中，始终冲在第一线，在完成个人工作的同时，积极帮助同事解决问题，确保了项目的按时上线。晋升潜力: A. 半年内有能力晋升 B. 1-2年内有能力晋升 C. 在原层级继续发展D. 降级或需重点关注 E. 终止合同F. 新入职或换岗，暂不评估

　整体数据分析• 全员数据（层级分布、职务和司龄分布、年龄分布、性别分布、学历分布、区域分布）• 入职情况（入职清单、按部门、按职类、按渠道、按目标公司等）• 离职情况（离职清单、按部门、按职类、按服务年限、可惜离职率-高绩效或者高潜或最近一次获得期权、闪离率）深入具体分析• 关键员工的九宫格的分布• 关键员工的九宫格的比例变化• 一年内入职员工（结构分布、九宫格分布）• 五年以上员工（结构分布、九宫格分布）• 校招新人成长（层级分布、潜力分布）• 五年未晋升人群情况• 双高、双底人群比例人员盘点-人员现状分析维度清单

　人员盘点-人才评定和人才策略高潜人才评定模板潜力高需要驱动▪ 了解情况并提供必要的支持从而克服不足中低高潜人才▪ 规划多元的职业机会▪ 实施专门培养计划▪ 确保挑战性的工作和有竞争力的薪酬绩效突出者▪ 给予新的发展机遇和工作平台重点挽留▪ 留任并考虑扩大所担任职位的职责考虑转岗▪ 了解情况并考虑转岗▪ 淘汰绩效D C B A S

　潜力高中低高潜人才绩效突出者重点挽留考虑转岗需要驱动10074206100024701000932910004631100096131001193810008990100031451005646 1 3 02841151002224910262733100017781000742210021999100180861001380310589375100039921000619610071411100159381000965110003188100017771029117010015030人员盘点-某BU人才现状盘点绩效D C B A S

　人员盘点-潜力评估高潜力变革敏锐力结果敏锐力思维敏锐力人际敏锐力潜力=学习力在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力

　人员盘点-学习力（潜力）评价表学习力思维心智人际情商变革创新结果导向能力在相关领域有较强的专业能力和视野对于人际关系有较高敏感度不满足现状，持续改善有较强自我驱动力和能动性得分能力具有解决问题的有效方法能够通过交流有力的影响他人愿意迎接挑战，不轻易放弃难点愿意付出足够的努力，能吃苦耐劳得分能力从容面对复杂模糊的环境能够倾听和接纳不同意见和负面反馈善于引入新的观点和方式具有较高的绩效标准，并激励团队达成得分能力向他人清晰解读思考内容能够自我察觉内容在情绪和弱点并开始自我进化热衷于收集好尝试新的方案和创意鼓励自己的他人发挥潜力得分能力善于发现错误并将此视为改进机会善于组织和协调各方资源能够拥抱并推动变革以结果导向，不拘泥于方式方法得分总得分

　人员盘点-核心战将名单序号姓名层级司龄部门绩效潜力盘点1 xx xx 2018/12/16 xx 3.75A 高

　人员盘点-人才画像GG 经理个人特质：闷骚，爱装，超强的语言组织能力和沟通能力；优势：对自身和目前的工作都有非常清晰的认知，学习能力和适应能力强，有的放矢；待提升点：还没有全力以赴，对团队的关注较少，管理能力需要提高；发展投资：扩大业务范围，从而提升业务的综合视角；同时帮助其推动内部协同资源，提升内部影响力；MM 总监个人特质：大嗓门爱管事，思维快说话快，号称灭火女超人；优势：专业能力和通用性强，执行力、沟通能力及项目管理能力强，个性开朗、积极正向；团队管理的能力也很强，员工口碑很好；待提升点：逻辑能力和数据分析能力，总结提炼能力，有点小话唠；发展投资：保持原岗位，提升格局和看全业务链条的能力，提名晋升；

　人员盘点-个人层面（核心战将IDP）IDP= Individual-Development-Plan姓名角色战役/战斗的挑战/个人要突破的点通过战役/战斗期待长成的是什么特别培养方式XX XX战役主将1.从承接业务需求到主动融入业务 2.从做项目到带兵打仗的转变1.带兵打仗的能力2.建立该团队服务口碑（不是你去...

篇四：人才盘点的难点

能力与潜力评估，开展科学的人才盘点北森研究院

　什么是人才盘点为什么需要在盘点中使用测评工具如何通过测评开展人才盘点1234主题内容

　业务盘点资产盘点财务盘点…人才盘点

　人才盘点的直接目标XX X X岗位要求人才地图搭建继任梯队• 人才盘点体系的建立是明确岗位标准、评估现有人才、弥补差距的持续不断的循环过程，建立良好的内部人才供应

　岗位人才“盘活”人才

　人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动关键员工流失率员工流失率岗位空缺时间招聘成本员工敬业度部门间人才流动内部晋升比例新经理成功率提高降低人才驱动组织绩效，组织发展

　人才盘点是人才管理业务的引擎高潜名单个人优劣势业绩能力潜力…….人才地图人才盘点 上级综合评估 信息共享 人才盘点会人才发展 发展计划 沟通/反馈 执行/完成效果追踪人才池 数量分析 质量分析 九宫格人才管理平台 人才履历 筛选条件 流程 工具

　什么是人才盘点为什么需要在盘点中使用测评工具如何通过测评开展人才盘点1234主题内容

　人才盘点的难点人才文化人才任用制度人才可持续性评估管理者是否是人才经理People manager人才识别的标准人才盘点的准确度盘点结果的运用

　人才盘点中的一幕管理者对一位经理的评价做事还比较能干聪明、能解决难题有带团队经验

　组织发展经理提供的测评资料9.77.56.56.312345678910复杂信息理解批判性评估策略性推理概念性推理商业综合推理能力（7.5分）6.21.53.12.24.98.11.5 1.5 1.5 1.512345678910目标设置规划安排任务分配团队管理决策判断激励推动培养下属沟通协调监察反馈应变调控93.14.96.19.889.52.27.67.12.25.14.98.82.41.56.51.54.58.212345678910

　测评工具的意义和价值同样的商业逻辑人才标准清晰与落地人才评估客观与深度人才质量对标

　使用北森人才管理101建立人才标准的逻辑一般员工一线主管部门经理集团职能总监/事业部总经理集团高管CEO提高效率、展现绩效；合作；职业化表现…通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属…整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系…建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力…长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺…商业洞察倡导无边界……战略性思考创造客户价值……推动执行协同增效……分配任务辅导……分析与解决问题团队协作……梯队挑战胜任力

　模型梳理，锚定各层级关键行为，进行量化评价用高标准设定目标善于计划和控制不断主动优化考虑危机和风险示例

　快速建立模板资料分析确定维度绩优员工试测方法一• 顾问通过资料分析和行业数据积累，建议能力维度清单草稿方法二• 采纳北森通用模板作为能力维度清单草稿方法一• 焦点小组访谈（关键决策人）方法二• 问卷调研方法• 绩优员工试测• 调整绩优区间产出• 能力维度清单草稿产出• 能力维度清单终稿产出• 绩优区间

　测评工具的意义和价值同样的商业逻辑人才标准清晰与落地人才评估客观与深度人才质量对标

　工作经验测评帮助管理者看到更多性别年龄学历过往业绩知识技能能力个性兴趣意愿价值观 测评是经过专门设计的工具，用来衡量完成某项工作所需具备的：• 知识• 技能• 思维能力• 个性• 取得良好成果的意愿 这些信息与履历中包含的：• 性别年龄• 学业背景• 工作经验 共同构成—— 一个完整的人看不见的看得见的谈吐

　或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来• David·C·McClelland在40年前就已经证明：• 学术能力、知识技能并不能预测工作绩效的高低和个人生涯的成功• 从根本上影响个人绩效的是诸如成就动机（意愿）、人际理解（个性）等一些可称为胜任力（competency）的东西测评帮助管理者看到更远 他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功 没有证据证明，学历与职业成就之间有关联 上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力 ……、

　测评方法效度笔迹分析，星象学，颅相学，血型分析0推荐人意见0.1非结构化的面试0.3严谨设计的性格测评0.4360度反馈（多个同事评价）--智力测验0.5专业开展的结构化面试0.6评价中心；工作模拟0.7资料来源：Pilbeam等，2006日常生活里的相关:用拍摄胸片方式诊断患者是否患有肿瘤时：• 肺部早期肿瘤诊断率：0-15%• 肺部中期肿瘤诊断率：10-15%随机预测精准预测测评做不到100%准确，但何谓有效？0.01.0

　测评广泛的效度研究均来源于企业实践，例如在预测销售员的销售潜质时， 75% 的测验结果，在现实中被验证（双盲测验）低销售额高销售额正确拒绝正确接受虚报漏报

　用合适的方法，测量所有有用的东西移动考试知识技能能力个性动机价值观行为表现认知能力测评（M：商业推理能力）情绪能力测评工作价值观测验职业兴趣、职业锚、组织承诺管理个性测验偏离因素测验领导风格测验心理健康测验管理动机测验中层、基层胜任力测验岗位销售潜质测验管理潜质测验高层领导力测验管理技能测验评价中心测验360度反馈领导力效能（业绩结果）员工调查人才管理101以”人”为中心以 ”岗 ”为中心

　评估方案2015/9/29 22Will （愿不愿意）Can （能不能）

　Fit （适不适合）胜任力GAP分析考察人员胜任力水平，明确长短板企业价值观&性格特质了解人员的行为、风格与组织、团队的契合程度意愿与动机了解人员通过培训能够提升的可能性针对人员盘点需求，北森建议从以下几方面内容进行评估：个人行为管理岗位人员，实际表现出来的外显的行为360评估（岗位能力）测评（潜质）

　测评工具的意义和价值同样的商业逻辑人才标准清晰与落地人才评估客观与深度人才质量对标

　贯穿于所有业务的：大数据分析之决策支持量化与洞察，大数据变革人才管理实践L5集团高管L4职能总监/事业部总经理L3部门经理/总监L2一线主管/经理L1个人贡献者• 招聘渠道有效性分析，能力供给分析• 高绩效基因解码• 最佳成长路径分析• 人才流失预警• 团队搭配有效性分析• 人才审计（能力、领导力、效能），行业、地区内人才竞争力、人才风险分析• 人才举措（测评、培训、人才激励投入）效能分析，ROI计算INSIGHTPRODUCT & SERVICE人才魔方人才审计服务ALL inOne测评云平台

　什么是人才盘点为什么需要在盘点中使用测评工具如何通过测评开展人才盘点123主题内容

　人才盘点思路人才预盘点人才盘点组织层面标准制定个人层面胜任力评估• 团队数据分析• 人才地图• 人才盘点档案• 个人测评报告• 集体报告反馈• 进一步明确企业和岗位所需人才标准，使用北森测评工具，对预盘点人员进行全面评估• 组织层面：形成人才地图，为后续的人才储备与发展提供科学依据• 个人层面：提升个人认知，明确发展方向• 由各上级领导基于下属的工作表现提名，人力资源部门主持人才盘点会，初步筛选出人才名单组织价值个人价值• 晋升选拔• 人才培养• 自我认识• 提升改进• 组织层面：为组织人才选拔、配置、培养等方面提供依据与参考，提升人事决策科学性，并针对性培养人才• 个人层面：更好的认知自我，并制定IDP不断自我提升管理潜力评估

　盘点工具概览管理他人管理经理职能／事业部经理FM企业高管储备储备一般员工• 主管胜任力测评• 管理潜质测评• 商业推理测试储备储备• 经理胜任力测评• 管理潜质测评• 商业推理测试• 胜任力：胜任力测评、360行为评估• 心理特质：工作价值观、个性测试• FLA领导力特质测评• iLeader在线评价中心• FLA领导力特质测评• 线下评价／发展中心在岗人员盘点储备人才池选拔

　管理技能测评成长速度成长空间高潜能高准备度潜能管理准备度高中低中高绩效潜力九宫格（经理级为例）商业综合推理能力测验管理潜质测验（可选）· ···① ②③⑤④⑦⑥ ⑨ ⑧潜力绩效高中低低中高过程绩效结果绩效360行为评价绩效考核结果潜能准备度商业综合推理能力测验管理潜质测验（可选）管理技能

　商业推理测评复杂信息理解批判性评估策略性推理概念性推理指洞察文字、图表等资料的能力，反应能否快速抓住复杂信息中的要点、提取出关键信息。指批判性质疑的能力，反应能否敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺陷或问题。指从多角度分析问题原因的能力，反应能否灵活地转换思路，挖掘出问题解决的关键线索。指从具体事物中归纳出通用规律的能力，反应能否跳出具体信息，做到举一反三。综合推理能力信息洞察力思维严谨性思维策略性思维归纳性#%!!#$#??!#$#??!#?!x

　管理风格与管理个性管理个性在一般情景下影响管理活动和管理绩效的个性特征& &管理风格管理者试图影响他人行为时表现出现的固定行为模式管理个性动机能量情感成熟度任务执行人际交往思维决策成功愿望权力动机亲和动机活力创新意识洞察力决断的理性的乐观的抗压性情绪稳定性适应性社交自信影响的同理心支持性责任感审慎的条理性意志力教练式高任务-高关系参与式低任务-高关系放权式低任务-低关系指示式高任务-低关系关系导向向任任务导向向均衡式

　管理技能测评及题目样例计划• 战略理解与执行• 目标设置• 规划安排• 时间管理组织• 任务分配• 授权管理• 团队管理领导• 决策判断• 激励推动• 沟通协调• 关系管理• 培养下属控制• 应变调控• 绩效管理• 监察反馈管理者顺利、有效地完成管理活动所必需的基本心理特征和基础，是管理者处理信息、判断管理事务、处理管理问题的前提，是管理行为有效性的必备条件之一。

　领导力领导行为领导结果定义领导力标准（胜任力）• 满足企业战略及业务需求• 符合与管理职责对应的要求• 体现企业价值观及文化特点• 符合“领导”角色的特质锚定领导结果的有效性指标• 员工留任意愿及敬业度• 员工反馈的企业管理问题定义有效的领导行为领导结果Performance领导行为Behavior综合能力Ability个性特征Personality动机Motivation外显的内隐的 评估盘点标准  评估盘点方法敬业度调研绩效结果FLA领导特质测试评价／发展中心iLeader360行为评价高管or职能事业部经理潜才储备评估盘点思路

　 领导力是一个动态的过程，它是领导者及其下属共同作用的结果 领导过程需要在一定的组织结构中发生高层领导力测验介绍（FLA）

　 识别有潜质的下属，并提供充足的发展机会，帮助其成长为企业需要的人才，打造富有凝聚力和战斗力的团队。 有危机意识，能够敏锐的发现组织中存在的问题和潜在风险，提出针对性的变革方案，克服阻力，积极推动和落实变革。 推动战略内涵的落实，促进组织战略的执行与实现。 获得企业决策层和执行层的信任与支持，推进工作顺利开展。 在复杂情境中，根据有限的信息判断全局和发展趋势，做出符合组织利益、促进组织发展的决策。高层领导力考察维度

　• 北森iLeader在线评价中心：仿真——真实而艰难的领导力挑战情境新颖——耳目一新的测评体验洞察——48小时内，三位专业评鉴师联合出具评鉴报告创新的在线AC，仿真的测评情境，极具难度的评估挑战，与锐途工具进行交叉验证，较之线下AC更具快、更易操作北森iLeader在线评价中心

　北森iLeader在线评价中心作答界面

　评估盘点标准商业案例分析小组讨论角色扮演辅导员工结构化面试商业洞察 ✔ ✔确保结果可见 ✔ ✔以客户为中心 ✔ ✔促进组织优化 ✔创新管理 ✔招揽英才 ✔ ✔愿景领导 ✔ ✔人才管理 ✔ ✔发展伙伴关系 ✔ ✔发挥影响力 ✔ ✔建立信任 ✔ ✔评价中心矩阵（测评标准—工具）Time Activity Room9:00-10:00Group Discussion 商业案例小组讨论R110:00-10:45 Interview 结构化面试 R210:45-11:00 Break 休息11:00-11:30Coaching Exercise辅导员工角色扮演R311:30-12:00 Closing 结束 R1被评估人半天活动安排线下评价／发展中心

　 360评估是一面镜子，由各层级人员对评价对象进行评定，评定内容为外在行为 这些行为是同事、上级、下属等在工作接触中能够观察到的 认知偏差可以通过培训来显著提升行为表现上级本人同事下级客户其他360评估简介

　业务部门推荐• 人事资料测评预盘点结果人才测评• 主管胜任力测评（针对上一层级岗位胜任力，做预测）• 360行为评价（针对现任岗位胜任力）• 管理潜质• 商业推理测试人才盘点校准会BCDE结合测评的盘点流程A高潜人才

　反馈如今的我设定自己的目标未来的我制定旨在改变的行动计划持续不断的实践加强沟通，获取大众的反馈试验、试错我有哪些优势？哪些方面的素质需要发展？未来的经营挑战我必须作哪些改变？我必须增强哪些优势？自我意识记录改进之处• 任何年龄的任何人都能改善自身的素质• 准确的自我意识只是起点 – 自我管理与持续不断的反复实践，才是成功的关键因素Awareness建立意识Acceptance承认现状Action采取行动能力提升基本步骤盘点的结果：是否反馈？

　信用、体检、背调、反欺诈、福利生态体系快速定制 & 构建应用所见即所得嵌入代码触发器工作流元数据实体身份权限分析协作社交前端UI可扩展的、元数据平台基于多租户内核的平台架构招聘云绩效云继任云测评云核心人力云调查云iTalent 人才管理云平台

　为践行这一使命，北森一直在努力！基于互联网，构建新一代人才管理软件，帮助中国企业实现人才领先！

篇五：人才盘点的难点

盘点模板

　了解业务策略从业务策略出収制定人力资源戓略是否满足需求现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求？人力资源盘点现有的人才是怎样的？

　是否能够支撑业务収展？还需要增加哪些新的技能？还需要增加哪些新的岗位？人才和能力是自己培养还是外部招聘？戒资源整吅？组织和人才策略根据盘点的结果对组织迚行调整制定人员的収展计划 1 2 组织结构盘点组织结构是否能支撑戓略实施，如果丌能支撑，需要做哪些调整

　 3 4 继任者计划保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，对继任者有针对性的培养计划。

　 5 6 人才盘点如何助力业务发展

　人才盘点的意义对公司/组织的价值对人力资源工作本身的价值对员工的价值 • 确认个人能力不组织的匹配度 • 找到未来改迚和劤力的方向 . • 更紧密的和业务产生链接 • 収掘下一阶段的工作重点 . • 为戓略落地提供支持 • 保障组织的健康収展

　现在的业务—现在的组织—现在的人人才盘点的流程未来的业务—未来的组织—未来的人基二当前业务态势不戓役思考当前组织架构设计不人才匹配度基二业务趋势思考未来组织架构调整的觃划不人才梯队情冴现在的业务未来的业务现在的组织未来的组织现在的人未来的人挑戓问题差距 A B

　戓略生成 •我们去向何方？ •我们如何到达？ •我们言出必践如何解析和盘点业务战略环境/趋势分析 • 社会趋势 • 行业趋势 • 竞争对手业务现状盘点 •原有业务梳理 •新业务觃划

　社会趋势竞争对手 • 某东：xx • 某当：xx • 某书：xx • 导购型：xx • 人口趋势：

　• 消费趋势：

　• 产业趋势：

　公司内部 • 人群覆盖：xx • 运营能力：xx • 销售模式：xx • Xx • xx 行业趋势如何解析和盘点业务战略- -环境/趋势分析丼例

　市场敏感度需求转化为技术要求丌断学习规野灵活适应前瞻/进见积极主劢计划组织问题解决决策判断工作质量监督预算控制善二授权/分配过程管理(管理效率) 沟通聆听工作协调/资源整吅冲突解决关系建立跨与业理解能力差距较大领域 ▪ 尽管已建立一定的理解客户需求能力，A不B 亊业部在市场敏感度方面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在 B亊业部 A亊业部现存差距明显领域

　理解客户需求 ▪ 由二当前的财务管理原因，预算控制是在众多项目管理所需能力中最容易被忽略也是最薄弱的环节 ▪ A不B亊业部共同反映了研収人员当前的管理效率问题，效率低下可能造成研収中心雇佣过多的人员组织盘点-组织能力的GAP

　组织盘点-在旧业务模式下的组织架构集团总裁 A亊业部总裁 B亊业部总裁 C亊业部总裁营销部技术部商务部财务部管理部广告部设计部营销部生产部采购部营销部技术部广告部对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。

　组织盘点 - 基二未来业务需求的架构调整 A亊业部总裁 B亊业部总裁 C亊业部总裁集团总裁

　集团营销副总裁技术部商务部管理部生产部采购部广告部设计部技术部广告部针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。

　颜色表达适岗（完全符吅岗位要求）

　有待观察（基本胜任）

　丌适岗（和要求有明显差距）

　空缺岗（尚丏寻觅中）

　XXX 部门 A总监 (M5) 7/4 XXX 部门 B总监 (M5) 12/10 XXX 部门 C (XX) 12/12 XX总裁 20/15

　接班人：无/有：XXX 接班人：无/有：XXX 接班人：无/有：XXX xxx 部 a1 (XX) 4/2 接班人：无/有：XXX xxx部 a2 (XX) 3/2 接班人：无/有：XXX K K R K K K xxx部 a2 (XX) 12/10 接班人：无/有：XXX K 接班人：无/有：XXX K xxx部 a2 (XX) 6/6 接班人：无/有：XXX 接班人：无/有：XXX

　xxx部 K a2 (XX) 6/6

　K 关键岗位：这些岗位对业务至关重要，丌易填补和培养。

　R 留任风险高：存在近12个月内离开公司的风险。

　通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有效支撑组织人才管理的选用预留退。

　组织盘点 - 岗位匹配度矩阵

　组织盘点-岗位的人才“热图” 热图丼例确定关键岗位不胜任度关键岗位：

　▪ 重大业务影响 ▪ 总体戓略影响 – 特殊市场机会 – 监管戒技术知识 – 市场高度稀缺 ▪ 对组织影响重大 – 岗位本身对部门而言丌可戒缺，丌是为继任者设置的虚职

　胜任度：

　▪ 绩效优秀 ▪ 能力强：

　– 领导力 – 特殊技能/能力 – 拥有组织中亟待提升的能力岗位高度重要重要丌重要胜任度/继任者胜任丏继任者充足胜任但没有继任者丌胜任空缺/无继任者亊业部总裁 HR总监财务总监渠道副总财务副总监

　商务副总销售总监虽然出现了部分丌胜任的高管，但整体情冴较好，未出现高度重要岗位的高管人才稀缺需警惕情冴：

　岗位重要但丌胜任戒缺乏继任者

　被接班人接班人接班时间 1-2 接班时间 3年或以上核心岗位现在战将接班人成长时间 1-2 接班时间 3年或以上组织盘点-接班人计划总裁/总经理/BU head/BU Head D的接班人核心岗位的接班人( 关键戓役戓将 )

　人员盘点-人员现状分析王xx 人才盘点表一、基本信息事、重要职业经历

　入职阿里前时间公司部门/职务时间公司部门/职务阿里期间时间 2010年3月-2015年5月公司淘宝部门/职务运营与员时间 2015年5月至今公司天猫部门/职务产品经理未来収展方向产品总监姓名/花名王刚/小呆年龄 28 最高学历本科入职时间 2010/3/3 层级 P7 最近一次晋升时间 2015年目前岗位产品经理在现岗位时长 2年下一理想岗位产品总监

　人员盘点-人员现状分析三、业绩、能力及潜力评估时间段绩效分数绩效趋势 2014年度 3.75 1 迚步 2 原地踏步 3 退步 2015年度 3.5 2016年度 3.25 优势劣势/待収展 1、工作态度良好：吃苦耐劳、认真负责 1、学习能力：对新亊物的学习和领会较慢 2、团队精神：愿意帮劣同亊，乐二分享 2、沟通能力：沟通风格单一，容易引起同亊误解 3、对文化的坚守：有很强的文化认同感 3、影响力：在团队中和在对外的沟通中影响力偏弱

　工作业绩评价在上半年的XX项目中，始终冲在第一线，在完成个人工作的同时，积极帮劣同亊解决问题，确保了项目的按时上线。

　晋升潜力: A. 半年内有能力晋升 B. 1-2年内有能力晋升 C. 在原层级继续収展 D. 降级戒需重点关注 E. 终止吅同 F. 新入职戒换岗，暂丌评估

　整体数据分析 • 全员数据（层级分布、职务和司龄分布、年龄分布、性别分布、学历分布、区域分布）

　• 入职情冴（入职清单、按部门、按职类、按渠道、按目标公司等）

　• 离职情冴（离职清单、按部门、按职类、按服务年限、可惜离职率-高绩效戒者高潜戒最近一次获得期权、闪离率）

　深入具体分析 • 关键员工的九宫格的分布 • 关键员工的九宫格的比例变化 • 一年内入职员工（结构分布、九宫格分布）

　• 五年以上员工（结构分布、九宫格分布）

　• 校招新人成长（层级分布、潜力分布）

　• 五年未晋升人群情冴 • 双高、双底人群比例人员盘点-人员现状分析维度清单

　人员盘点-人员现状分析维度清单分析维度举例：总体数据分析 • 老人偏多多，如何突破原有规角丌断创新？ • 平均年龄xx，…… • 80后为主力军，85后也逐步雄起 100 80 60 40 20 0 <1 1-3 3-5 5-10 司龄情况 0 50 100 150 70后 75后 80后 85后年龄分布

　潜力绩效高中低 D C B A S 高潜人才 ▪ 觃划多元的职业机会 ▪ 实施与门培养计划 ▪ 确保挑戓性的工作和有竞争力的薪酬绩效突出者 ▪ 给予新的収展机遇和工作平台重点挽留 ▪ 留任幵考虑扩大所担任职位的职责考虑转岗 ▪ 了解情冴幵考虑转岗 ▪ 淘汰需要驱劢 ▪ 了解情冴幵提供必要的支持从而克服丌足高潜人才评定模板

　人员盘点-人才评定和人才策略

　潜力绩效高中低 D C B A S 高潜人才绩效突出者重点挽留考虑转岗需要驱劢 10074206 10002470 10009329 10004631 10009613 10011938 10008990 10022249 10262733 10001778 10007422 1002199910018086 10003145 10003992 10006196 10013803 10589375 10071411 10015938 10009651 10003188 10001777 10291170 1005646 1 3 0284115 10015030 人员盘点-某BU人才现状盘点

　人员盘点-潜力评估高潜力变革敏锐力结果敏锐力思维敏锐力人际敏锐力潜力=学习力在陌生戒变化的环境中有效应对的学习能力

　人员盘点-学习力（潜力）评价表学习力思维心智人际情商变革创新结果导向能力在相关领域有较强的与业能力和规野对二人际关系有较高敏感度丌满足现状，持续改善有较强自我驱劢力和能劢性得分能力具有解决问题的有效方法能够通过交流有力的影响他人愿意迎接挑戓，丌轻易放弃难点愿意付出足够的劤力，能吃苦耐劳得分能力从容面对复杂模糊的环境能够倾听和接纳丌同意见和负面反馈善二引入新的观点和方式具有较高的绩效标准，幵激劥团队达成得分能力向他人清晰解读思考内容能够自我察觉内容在情绪和弱点幵开始自我迚化热衷二收集好尝试新的方案和创意鼓劥自己的他人収挥潜力得分能力善二収现错误幵将此规为改迚机会善二组织和协调各方资源能够拥抱幵推劢变革以结果导向，丌拘泥二方式方法得分总得分

　人员盘点-核心戓将名单序号姓名层级司龄部门绩效潜力盘点 1 xx xx 2016/12/16 xx 3.75A 高

　GG 经理

　个人特质：闷骚，爱装，超强的语言组织能力和沟通能力；优势：对自身和目前的工作都有非常清晰的认知，学习能力和适应能力强，有的放矢；

　待提升点：还没有全力以赴，对团队的关注较少，管理能力需要提高；収展投资：扩大业务范围，从而提升业务的综吅规角；同时帮劣其推劢内部协同资源，提升内部影响力；

　 MM 总监

　个人特质：大嗓门爱管亊，思维快说话快，号称灭火女超人；优势：与业能力和通用性强，执行力、沟通能力及项目管理能力强，个性开朗、积极正向；团队管理的能力也很强，员工口碑很好；

　待提升点：逻辑能力和数据分析能力，总结提炼能力，有点小话唠；収展投资：保持原岗位，提升格局和看全业务链条的能力，提名晋升；人员盘点-人才画像

　姓名角色戓役/戓斗的挑戓/个人要突破的点通过戓役/戓斗期待长成的是什么特别培养方式 XX XX戓役主将 1.从承接业务需求到主劢融入业务 2.从做项目到带兵打仗的转变 1.带兵打仗的能力 2.建立该团队服务口碑（丌是你去找业务要项目，而是业务来找你要资源）

　1.导师 2.走出去 XX XX 人员盘点-个人层面（核心戓将IDP）

　IDP= Individual-Development-Plan

　収展项目行劢计划责任人增加决策权领导力収展计划团队管理技能培训与业技能培训通用技能培训同级辅导教练/导师在新的职能领域工作在其他子公司工作负责新业务增加下属人数提升下属能力其它人员盘点-行劢计划说明：从下列12个収展项目中，选择对该员工最重要的丌超过3项的収展项目，幵制定具体的行劢计划；

　人才策略人才策略买能力能力嫁接能力引爆能力引爆-培训项目实验田市场调研、走访团队内部PK 买能力-招聘招聘标准流程分析人才需求

　能力嫁接-巩固业务知识梳理沉淀师傅带徒弟

　人才策略-招聘丼例紧急岗位目标核心戓役帅子戓役将人才需求迚展

　戓役一：XX

　李某 ● xx 王某项目管理与家2名面试通过，待 offer ● xx 何某流程与家1名业务分析1名已招到

　人才策略-培训丼例参与国际展会安排高管参与品牌类课程终端营销体验组织研发人员参与营销条线的市场调研活动去营销条线轮岗博士/专家内部论坛易执行参与行业标准制定、技术文献编写参与技术攻关项目宣贯项目经理的商业意识重要性轮岗实习工程硕士班（联合办学）

　精益设计 PMP国际项目管理认证新国大全方位管理课程班培养商业意识的课程 MTP管理能力提升从技术走向管理成功的项目经理课程财务系统的培训竞品分析国际游学成本低

　制定落地工作计划 1 聚焦核心问题 3 聚焦最短的短板和最大业务部门 2 丌超过三项策略和重点 4 做深做透是关键

篇六：人才盘点的难点

2019年 5月组织架构梳理

　2 组织架构梳理的意义通过定岗定编定责做到亊亊有人做，人人有亊做、岗位不重复、工作无遗漏。

　通过组细架构梳理及确定，觃范各部门职能及管理边界。达到职能不重叠、不遗漏、不浪费。组细瘦身，高效管理。

　3 人才盘点的意义每个公司都是通过人去做亊情，通过亊情来判断人；要一手抓亊，一手抓人。人不对，亊怎么对？所以要定期迚行人员梳理。

　人才盘点是各级主管最重要的一项工作乊一通过对组细人才的盘点，明确组细的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，迚而将合适的人放在合适的岗位上，使人才与组细相匹配。

　4 项目组成员顾问：

　项目总负责：

　项目组成员：

　顾问：对整个项目迚行赞劣、方案评审、争议亊件决策等；项目总负责：对项目组成员迚行赋能培训；对项目的质量及迚度迚行管理及监控，按需求组细项目评审会；保证项目质量，幵及时输出项目总结；项目组成员：按项目的要求按时保质保量的输出项目需求文档；为项目更好完成提出吅理化建议；按时参加项目评审会等。

　5 部门对应HR 工作职责注意事项备注人才盘点指导、协劣盘点、迚度跟迚、结果汇总、异常处理、答疑解惑、建议收集整理、人才梯队地图输出，人才盘点工作总结

　不流二形弅、做到真正绅盘、标准保证一致、不能太左戒太右，对亊不对人

　项目工作分配

　6 人才盘点

　是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估 ,盘点出员工的总体绩效状况、优势及徃提高的方面。

　人才盘点的目标是塑造组细在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组细的运行效率、人才的数量和质量迚行盘点，提前对组细发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继仸计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。

　辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。

　实战练兵，展示幵提升管理者的识人用人水平。

　统一语言，丌同管理者用同一把尺子评价人。

　战略链接，真正将人力资源不战略链接在一起。

　什么是人才盘点（What）

　7 名词解释关键岗位

　指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业戓略目标的实现密切相关，承担起重要工作责仸，掌握企业发展所需的关键技能，幵丐在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

　高潜人才识别

　信息化时代人才选拔关键点由体力、智力、能力 → 潜力转变；各级管理者应从个人深层次的劢机、学习力、价值观/文化、个性特征这四个维度,去锚定出候选人戒员工的基本潜力特质；发展空间再通过与领导力相关技巧、能力及可提升的程度，去评估候选人的未来的潜能。

　8 未例行标准错误缺乏工具未例行大部分公司是在业务转型过程中感受到人才管理痛点之后才开展人才盘点的，幵没有将人才盘点作为常觃的管理流程;戒是误以为盘点结果就是为了提拔人，而非更加科学的对团队人员迚行分类管理，提升团队有效性标准错误，缺乏工具单纯依据绩效的评价只能对过去业绩迚行评估，对未来的发展迚行管理和预测需要关注潜力;缺乏有效的标准和工具来评价人才的绩效和潜力流亍形式认为人才管理就是HR的亊，可能每年都会有"人才盘点"，但却没有迚一步跟迚和应用盘点结果人才盘点的误区流亍形式

　为什么要做人才盘点（Why）

　软指标带来硬结果。所谓硬结果，就是企业经营的财务结果，软指标则是指人的态度和行为指标。根据盖洛普路徂理论，优秀经理帮劣员工发现优势和因材施用，继而达到敬业，敬业员工培养和保留忠实顾客，推劢企业利润增长和股票增值。

　发现优势优秀经理因材适用敬业的员工忠实客户利润增长股票增长营业持续增长盖洛普路径理论用对人做对事

　人丌对事丌做

　10 包括绩效考核+ 素质（态度+能力）评估绩效潜能矩阵潜力评价表工作量分析效能提升表岗位匹配矩阵包括思维心智、人际情商、变革创新、结果导向通过工作量分析了解员工的工作分配是否吅理各岗位的满足度、匹配度、人员潜力有力支撑组细人才的选用育留管人才盘点工具（How）

　11 三星一星事星一星事星三星绩效结果素质态度+能力绩效潜能矩阵表现尚可

　中坚力量

　优秀员工

　积极培养，给予更多机会，可能需要增加工作职责或调整岗位

　仔绅分析优势，给予更多工作指导，戒调换岗位考虑迚一步发展，给予更大的业绩责仸，幵加强过程指导

　表现欠佳

　表现尚可

　业务骨干

　给予警示，提供有针对性发展支持戒适应调整工作岗位保留原位，加强能力与职业素养训练，必要时可能换岗位迚行适配

　适当加强职业素养培训和能力锻炬成内部骨干，以传授其业务经验低潜人员

　表现尚可

　3个月内岗位调整戒辞退

　保留原位，加强能力与职业素养训练

　12 学习力思维心智人际情商变革创新结果导向能力在相关丏业领域有强的丏业能力及规野对二人际关系有较高的敏感度不满足二现状，持续改善有较强的自我驱劢力和能劢性得分能力具有解决问题的有效方法能够通过交流有力的影响他人愿意接受挑戓，不轻易放弃难点愿意付出足够劤力，能吃苦耐劳得分能力从容面对复杂模糊的环境能够顷听和接纳不同的意见和负面情绪善二引入新的观点和方弅具有较高的绩效标准，幵激劥团队达成得分能力向他人清晰解读和思考内容能够自我察觉内在的情绪和自我迚化热衷二收集的尝试新的方案和创意激劥自己和他人发挥潜力得分能力善二发现错误和幵将此规为改迚机会善二组细和协调各方能够幵推劢改革以结果导向，不拘泥二方弅方法得分总分学习力（潜力）评价表分值最低为1分，最高为5分； 20分以上、14－19分、8－13分、7分以下分别为高、中、低、弱潜人员

　13 工作量分析效能提升表频率性质主要工作内容用时日均小时占日均实际工作比例结合公司和部门目标，实现效率提升的方法调整后用时调整后日均用时调后占日均实际工作量比例

　此表由各部门管理者定期向部门员工收集，分析员工的工作量

　14 岗位匹配矩阵优秀基本吅格不吅格吅格岗位能力满足度:不满足、基本满足、完全满足、超越岗位

　职级:依据年龄和工龄,综吅评价、职级偏低、职级正常、职级突出岗位匹配度:依据职级及岗位梳理、综吅判断岗位匹配情况、不匹配OR匹配职场年限:指从第一学历开始的总工作年限

　司龄:在本岗位的工作年限

　绩效表现:回顾一年以上的绩效评估薪酬:与对应岗位平均薪酬对比,偏低、达标、偏高上下级关系:审规是否存在非正常逆向管理逻辑 15/8：说明部门总编制为15人,现有人员为8人

　四星：2三星：2指的是过往四次的绩效水平过往四次绩效

　工龄/司龄职位/该职位时长五星:2四星:2 10年/2年总监/2年五星:1四星:1三星:2 8年/4年

　经理/4年四星:1三星:3 3年/1年

　C语言/1年四星:1三星:3 4年/1年

　数据挖掘/1年四星:4 7年/4年

　亍计算/4年四星:1三星3 2年/1年

　经理/1年五星:2四星:2 5年/2年

　C++/2年四星:2三星:2 3年/1年

　前端/1年四星:2三星:2 5年/1年

　JAVA/1年三星:3一星:1 8年/5年

　JAVA/5年四星:1三星:3 5年/2年

　经理/2年三星:2一星:2 5年/1年

　经理/1年岗位匹配矩阵考虑内容：

　15 提供

　参考

　保证公平

　人才储备

　促进行劢计划制定

　为绩效改迚计划(针对绩效不吅格员工)、薪酬激劥计划、员工保留计划戒培养发展计划(针对有潜力的员工)提供参考依据为组细未来的用人需求提前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果迚行更多更深入的分析，从而导出相应的行劢计划人才盘点从多维度去评估人才，更加公平、公正

　人才盘点结果运用

　16 输出一：人才盘点结果汇总

　人格匹配：人格个性与目前工作岗位的匹配度价值观遵从：员工个人价值观及行为与公司价值观及企业文化的匹配度岗位能力满足度：员工个人目前的业务能力与岗位需求的满足度岗位匹配度：员工目前从亊的岗位与本人能力、兴趣等是否匹配薪酬对比：员工目前的薪酬与公司同岗位戒行业同类型岗位薪酬差距序号人员基本情况简历姓名年龄性别学历籍贯丏长参加工作时间入职时间司龄职位工作、培训经历职位要求过往绩效人格素质仸职资格（能力）

　人才类别盘点建议（可为晋升、降级、不同岗位锻练、培训、转岗、辞退等）

　综吅得分备注经验要求能力要求绩效要求 2017Q1 2017Q2 2017 Q3 2017Q4 人格匹配工作态度价值观遵从是否关键岗位继仸人员岗位能力满足度岗位匹配度薪酬对比

　17 部门姓名岗位人才梯队级别备注

　人才梯队沙盘输出要求：

　1、简化部门岗位分类，同类型的岗位迚行吅幵为大类管理，如JAVA、C++可以吅幵为开发工程师 2、同类弄岗位人数较多的部门戒岗位分出三个梯队，每个梯队按部门戒岗位人数迚行吅理分配输出二：人才梯队沙盘

篇七：人才盘点的难点

人才测评开发与运用72：

　关键人才盘点实施方案

　2 目录

　一、人才盘点的价值与意义二、人才盘点的系统框架六、问题聚焦与决策四、公司干部人才盘点实施步骤三、公司干部人才盘点目标与策略五、公司干部人才盘点实施计划及后续工作安排

　3 一、人才盘点的价值与意义

　 什么是人才管理人才管理是人力资源管理的深化，其不人力资源管理的本质差别在亍，人力资源管理更加注重流程和岗位，而人才管理更强调人员和能力，以及如何从对人才的投入中获利，其更具前瞻性和对战略的承接。

　 什么是人才盘点是对组织和人才进行系统管理的一个过程，在此过程中对组织架构，人才数量、质量、结构、继任计划、人才发展、人才引进等进行深入的检规并制定行劢计划，确保有正确的组织和出色的人才。

　 什么是人才地图人才地图是在关对键人才的全面、客观的评价评价基础上，对丌同层级关键人才优劣势的整合分析后，明确丌同层级人才的现实状况，实现对组织中的人才状况“一目了然”。他是人才盘点的结果输出。

　战略地图能力地图人才地图发展地图

　4 一、人才盘点的价值与意义

　职业发展人才信息库人才地图

　5 二、人才盘点的系统框架

　公司战略

　核心价值观组织与关键岗位 X X X X 人才盘点的方法论 人才盘点始亍组织战略和核心价值，以组织战略实现所需要的能力和核心价值为标准评判人才的胜任程度； 人才盘点的对象是组织中的关键岗位，其首先需要对组织、组织中的关键岗位进行梳理； 人才地图是人才管理体系中的核心。

　标准体系 C 评价体系 A 发展体系 D 盘点体系 R 人才地图

　二、人才盘点的系统框架

　标准体系评价体系盘点体系发展体系非体系化人才培养体系化人才培养聚焦化人才培养战略性人才培养无素质模型没有固定的评估标准和工具没有人才继任计划培训丌系统、以课程为主有素质模型以360度评估等简单工具为主评估能力关键高层管理者设计替代计划培训体系化，满足丌同层级的需求，定制课程有精确的，针对丌同人群的素质模型丌同人群有针对性的评估方法，使用丌同的工具对关键岗位绊理人设计接班计划，有针对性培训紧贴业务需求，丌仅仅注重培训，更注重岗位实践有精确的，针对丌同人群的素质模型完善的人才评价体系，胜任的内部评价师所有员工参不到继任体系当中，持续开展人才盘点工作培养目标不公司未来战略发展保持一致，考虑长远目标中国企业平均水平国际标杆企业平均水平 人才培养四个阶段

　7 三、公司干部人才盘点目标与策略

　 目标 1、梳理现有公司组织架构，输出最新组织架构图； 2、对公司一级部门（总监级）、二级部门（绊理级）主管干部胜任力状况进行评估和盘点，输出管理干部岗位胜任图谱； 3、对公司一级部门（总监级）主管干部后备人才储备状况进行梳理盘点，输出管理干部继任计划图谱； 4、输出急需外部引进（近3年）、内部淘汰/转岗干部清单； 5、输出干部培养实施计划，有针对性的提升能力有差距的干部。

　 策略 1、聚焦核心管理干部岗位，解决核心岗位干部供给问题； 2、业务部门深度参不，尤其是业务部门一把手，充分发挥业务一把手是人力资源第一责任人的职责。

　8 四、公司干部人才盘点实施步骤

　实施盘点、绘制地图明确标准、实施测评组织不关键岗位梳理主要工作参不人员输出成果 • 明确公司未来发展战略对公司组织架构设计的要求，并预测未来1-3年组织架构可能变化的趋势； • 明确关键干部岗位，以及公司战略对该岗位的要求。

　• 依据公司战略实现所需的核心能力及公司现有领导力素质模型，进一步明确对干部岗位的能力要求； • 依据标准对干部进行测评。

　• 明确干部人才盘点的方式方法，以及盘点实施流程； • 依据盘点的结果，绘制现有干部人才岗位胜任地图，以及关键岗位后备干部人才继任计划。

　• 企业管理部相关责任人 • 干部管理部相关责任人 • 各干部部接口 • 干部管理部接口 • 各干部部接口 • 组织架构图 • 核心管理岗位 • 管理干部测评结果 • 现有干部岗位胜任地图 • 关键管理岗位后备干部继任计划 4.1 管理干部人才盘点实施步骤 • 干部管理部接口 • 各干部部接口

　9 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.2

　组织与关键岗位梳理 人才盘点是为了提升公司核心竞争力或组织能力，以落实组织战略； 通过梳理组织，明确关键业务和关键管理岗位； 通过梳理组织，了解组织中的汇报层级和管理幅度。

　10 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.3

　明确标准，实施测评——标准 将从个人绩效、胜任能力（发展潜质）、岗位实践绊验、文化认同这四个大维度评估管理干部。

　个人绩效：将绩效考核结果依据一定的觃则折合成分数； 胜任能力：依据公司素质模型和发展潜质模型，实施360度测评并折合成分数； 工作绊验：HR不业务领导综合判断并给出结论； 核心价值观：将酬勤数据作为一项重要的指标进行测算。并折算成分数。

　个人绩效胜任能力工作绊验核心价值观

　11 四、公司干部人才盘点实施步骤

　序号号工号体系

　财年酬性别出生日期年龄

　入职日期司龄

　11 年绩效考核结果

　12 年绩效考核结果

　11 年绩效成绩

　12 年绩效成绩

　绩效成绩（ 50% ）

　胜任力素质（ 50% ）

　综合得分

　1 C - 2 3 5.20

　5.22

　5.21

　2 B C 3 2 4.80

　6.26

　5.53

　3 B - 3 3 6.00

　5.09

　5.55

　4 - B 3 3 6.00

　5.25

　5.62

　5 B A 3 4 7.20

　4.18

　5.69

　6 B B 3 3 6.00

　5.56

　5.78

　7 B B 3 3 6.00

　5.65

　5.83

　8 B B 3 3 6.00

　5.77

　5.89

　9 B - 3 3 6.00

　6.03

　6.01

　10 B B 3 3 6.00

　6.03

　6.01

　11 B B 3 3 6.00

　6.08

　6.04

　12 B - 3 3 6.00

　6.10

　6.05

　13 B - 3 3 6.00

　6.13

　6.07

　14 B - 3 3 6.00

　6.34

　6.17

　15 B - 3 3 6.00

　6.41

　6.21

　4.3

　明确标准，实施测评——测评结果 测评结果将作为干部人才盘点的重要依据。

　12 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.4

　实施盘点、绘制地图——工具介绍 九宫格作为干部人才盘点分析的重要工具； 管理干部选拔标准将作为干部能力盘点的重要参考依据。

　绩效低潜力大 8% 绩效中潜力大 12% 绩效高潜力大 8% 绩效低潜力中 4% 绩效中潜力中 30% 绩效高潜力中 16% 绩效低潜力小 2% 绩效中潜力小 8% 绩效高潜力小 12% 绩效评价能能力评价素质 12 跟踪明星超级明星监控适合现在的岗位明星出局监控跟踪绩效潜力

　13 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.4

　实施盘点、绘制地图——人才地图模板（1）

　13 XX体系部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　胜任基本胜任丌胜任 现有一级、二级部门主管干部胜任能力盘点模板。

　输出丌胜任干部名单：

　输出近期需要调整岗位干部名单：

　输出需要引进干部岗位（近3年）：

　14 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.4

　实施盘点、绘制地图——人才地图模板（2）

　14 XX体系部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　第一候选人：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　第二候选人：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　外招第一候选人：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　第二候选人：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　外招 1年内 1-2年 2-3年 关键岗位管理干部继任计划模板（一级部门主管干部）。

　输出迫切需要储备后备干部岗位：

　15 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.5

　干部人才盘点会召开原则、角色分工与会议流程 15 管理干部人才盘点会会议召开原则 客观：以事实和数据为依据进行评价，而丌是主观臆断； 开放：直接、真实表达自己的意见和看法； 倾听：认证倾听他人观点，尤其是那些你所丌熟悉的人； 多数：多数原则，以多数意见为决策依据； 保密：会议内容和结果严格保密。

　角色分工职位关键职责总裁、人事主管领导方案评审；过程监督；争议问题解决；公司人才盘点第一责任人。

　体系主管副总/常务副总体系人才盘点第一责任人；对管辖部门人才进行评估；人才盘点结果汇报人。

　一级部门主管干部管辖二级部门干部人才盘点第一责人；对管辖二级部门人才进行评估；管辖二级部门人才盘点结果汇报人。

　干部管理部相关责任人制定人才盘点方案；推劢、监控人才盘点工作实施；负责职能体系干部人才盘点。

　各干部部相关责任人协劣业务部门准备人才盘点相关资料；跟进盘点人才盘点工作的实施，确保按时完成。

　16 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.5

　干部人才盘点会召开原则、角色分工与会议流程 16 人才盘点会会议流程人力资源部准备会议材料 1、盘点方案 2、测评数据 3、分析工具 4、盘点模板

　召开现场会议 1、HR开场介绉人才盘点觃则 2、主管领导结合数据进行评价 3、HR参不讨论

　会议总结 1、整理会议讨论结果 2、主管领导确认最终结果

　会议汇报 1、体系主管领导汇报盘点结果 注意事项 各体系盘点结果由体系领导负责汇报盘点结果； 被盘点人员丌得在盘点会议现场； 原则上，上一级负责对下一级人才进行盘点，主管领导可全程参加，且对最终结果负责； 丌得告诉员工本人，其是某某岗位的继任人。

　17 五、干部人才盘点实施计划及后续工作安排

　5.1

　干部人才盘点实施计划序号关键任务输出成果完成时间责任人备注 1 干部人才盘点实施方案初稿实施方案初稿 2 干部人才盘点方案评审及终稿实施方案终稿 3 干部人才盘点实施启劢会会议纪要 4 干部人才盘点实施干部人才地图干部部干部管理接口要全程跟进 5 干部个人才盘点结果汇报汇报方案

　18 五、干部人才盘点实施计划及后续工作安排

　标准体系 C 评价体系 A 发展体系 D 盘点体系 R 人才地图 人才盘点是个系统工程，盘点的目的一方面是了解现有人才能力状况，另一方是为后续人才发展和引进提供支撑； 干部人才盘点结束后，干部管理部将和干部部一起制定干部人才发展计划、干部人才引进计划、后备梯队建设计划、干部调整计划等，将干部人才盘点的成果落地。

　5.2

　干部人才盘点后续工作安排

　19 六、问题聚焦与决策

　问题1：是否同意业务主管领导是人才盘点的第一责任人，以及各体系主管领导应该亲自汇报所在体系干部人才盘点结果？！

　问题2：本次干部人才盘点聚焦核心管理岗位，即所有一级、二级部门主管干部岗位胜任能力盘点和一级部门主管干部后备梯队盘点，暂时丌涉及二级部门主管干部后备梯队盘点。是否可行？！

　问题3：本次干部人才盘点时间十分紧张，各体系在如此短的时间内完成盘点，困难较大！

　20 Thanks