战略模式三选一

面对不确定性，决策者应根据环境风险类型，选择相应的战略模式。

下面三个机会游戏，你会选择玩哪一个？在第一个游戏中，你可以从装有75个红球和25个黑球的罐子里，闭眼摸取40次。在游戏开始之前，你要先支付400美元（每摸一次付10美元）；每摸到一个红球，你会获得20美元，而摸到黑球则分文不赚。

在第二个游戏中，你每次从装有红黑双色球的罐子里摸球时，仍有机会获得20美元。这一次，红球和黑球的数量是未知的：有可能是100个红球，没有黑球；也可能是100个黑球，没有红球。但是，每次摸取你只需支付5美元，而且可以对任一颜色下注。你可以随时停止游戏，最多摸取50次。

在第三个游戏中，你每次从罐子中摸取只需付1美元，而且想摸取多少次都可以。罐子中可能装有红球和黑球，但也可能有黄色棱锥体、钻戒、美钞或嚼过的泡泡糖——总之，什么都有可能。在这个游戏中，你不能下注，也赚不到钱，只能摸到什么就拿走什么。

以上每个游戏分别对应一种战略模式，各自反映出不同的思维模式。这三种模式都借鉴了丰富的概率论知识和广泛的商业战略研究。事实证明，每一种模式可以为不同时期的不同公司所用。第一种模式是我们所说的“规划与定位”（Planning and Positioning），即管理者通过收集信息了解自己面对的不确定性，然后根据这些信息对未来下注。第二种模式是“组织学习”（Organizational Learning），即管理者在无法预测不确定程度时随机应变。这两种模式都假定战略决策只需对外部事件做出反应。而第三种模式“建设性变革”（Constructive Transformation）则不同，因为在这个模式中，决策不仅是对环境的（随机）反应，也不仅是为预测环境而付出努力，而是设法利用参与者的资源和活动来塑造环境。

你想参加哪个游戏？你的偏好可能会综合反映出你对冒险的态度和你接受的商业培训。更重要的是，哪个罐子看上去更像是你所处的商业环境？你对每个游戏的熟悉程度，可能会表明你所在行业的成熟度——或至少是你们公司在行业中的角色。

第一个游戏（内容物相对可预测的罐子）代表着许多管理者经过培训后，至少在他们职业生涯初期对决策方式抱有的一种期望。但是，这种决策方式已不再适合当前的商业运作方式。第二个游戏（过程可预测，结果不可预测）代表着当今许多管理者制定决策的方式，在拥有发达产品线的成熟公司中，这种方式尤为常见。第三个游戏（混乱的商业环境，高级的战略意图）代表着最适合创业型管理者的决策方式。如果你清楚自己对不同决策方式的态度，进而巧妙地利用合适的模式来匹配你的环境，你就可以提高在不确定的世界里成功的概率。

规划与定位

要了解这三种战略模式的根源，就应当先看一下概率论及其发展史。早在古希腊时期，数学家和哲学家就开始开展罐子实验（否则我们为何要从罐子里摸球）。但直到18世纪初，数学家雅各布·伯努利（Jacob Bernoulli）发表了一篇文章阐述新兴的概率论和统计学，罐子模型才首次见诸笔端。伯努利的工具让人们可以明确地对假设进行检验，从而在不确定性中辨明真相。这将科学革命推向了巅峰，而科学革命中的严格量化又为工业革命的方法奠定了基础。1900年，塔克商学院（Tuck School of Business）设立了第一个商业研究生学位，也就是MBA的前身。MBA是由哈佛大学工商管理研究生院于1908年首次设立。如今，每年仅美国的1，000多所院校就有10万多名以分析能力著称的MBA毕业生。

这些毕业生都要学习迈克尔·波特（Michael Porter）著名的商业战略“五力模型”，接受关于决策分析和贴现现金流等定量方法的培训。总之，他们要学习如何玩好第一个罐子游戏：了解行业背景、衡量不确定性，根据市场结构特征挑选出有可能获得积极投资回报的市场。

这一模式的典范就是1960年～1977年在敢闯敢干的哈罗德·吉宁（Harold Geneen）领导下的国际电话电报公司（International Telephone and Telegraph Corporation，ITT）。ITT原本只是一家年销售额7.6亿美元的中等规模电话设备和服务供应商，而吉宁将它打造成了一家年销售额170亿美元、在数十个国家中运营的全球性综合企业集团。吉宁不满足于完成核心使命，他还在汽车零部件、化妆品、酒店、保险和半导体等行业收购了350多家公司。会计师出身的吉宁有个广为人知的习惯，他到世界各地出差时，总是带着好几个塞满财务报告的公文包去和各业务单元的管理者见面。他给予他们充分的战略决策自由，但坚持使用严格控制的财务指标来评估他们。布鲁斯·沃瑟斯坦（Bruce Wasserstein）在Big Deal：The Battle for Control of America"s Leading Corporations（华纳书局，1998年）一书中这样描述吉宁：“在吉宁看来，事实是不容置疑的，是对‘最终的、可靠的现实’的一种表达……一旦‘真正的事实’大白于天下，制定管理决策就容易了。”

如果你是在20世纪80年代或更早时期接受正规商业教育，那么这或许是你研究过的唯一战略模式。但如果你毕业几十年以来一直在商界打拼，那么另外两个模式无疑会与你的自身经验产生更加强烈的共鸣，即使你并未接受过这方面的正规培训。

组织学习

1921年，芝加哥大学（University of Chicago）经济学教授弗兰克·奈特（Frank Knight）对经典罐子问题的逻辑提出质疑。奈特指出，概率论与统计学涉及的“风险”概念与真正的“不确定性”概念截然不同。奈特所说的风险指的是一种概率已知的情形，如第一个罐子那样。在分布情况已知的前提下，传统的统计工具可以有效地估测重复某项活动（例如摸取一个球）的结果范围。然而，后来被学术界称为“奈特不确定性”（Knightian uncertainty）的理论，则描述了不确定分布的风险，如第二个罐子中的情形所示。

20世纪60年代初，丹尼尔·埃尔斯伯格（Daniel Ellsberg）*以奈特的见解为基础，并结合自己在哈佛大学经济学博士论文中的观点，普及了“规避模糊性”（ambiguity avoidance）的概念。

埃尔斯伯格从一系列罐子实验中发现了有关人类行为的一个悖论。他让实验对象在两个都装有100个球的罐子之间选择下注，一个罐子中已知红球和黑球各50个，另一个罐子中红黑球的数量组合是未知的。在两种情形下，大多数人对于选择押红球还是黑球都不太在意。但如果问他们是愿意下注从已知组合中摸到红球（或黑球），还是从未知组合中摸到红球（或黑球），大多数人无论是摸红球还是摸黑球都选择押第一个罐子。这里就有矛盾之处，因为如果一个人相信第一个罐子比第二个罐子更容易摸到红球，那么根据概率知识，他应该推断第二个罐子比第一个罐子更容易摸到黑球，而不会两次都押第一个罐子。埃尔斯伯格根据对这种行为的分析提出假设：人们之所以会做出看似自相矛盾的选择，大多是因为他们宁愿规避模糊性，这一发现被称为“埃尔斯伯格悖论”（Ellsberg Paradox）。

这些对概率论界定的所谓理性行为提出的质疑，推动了行为经济学这一新领域的发展。对决策过程的观察促成了心理学和经济学的融合，进而产生出新的预见，丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）也以此为基础，在20世纪70年代凭借与阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）的研究荣获诺贝尔奖（Nobel Prize）。

商业战略这个实用领域还从自然科学那里汲取了灵感。到20世纪80年代中期，学者们开始明确提出一种包含组织学习的战略模式，与第二个罐子相对应。在一个充满了奈特不确定性（即未知概率分布）的商业世界里，规划与定位工具并不能带来多少安慰。公司不该耗费精力去预测未来并寻找自己在其中的位置，而是应采用“随机应变的战略”（emergent strategy）。这一术语是亨利·明茨伯格（Hey Mintzberg）在其1985年的论文Of Strategies，Deliberate and Emergent中创造的。虽然明茨伯格并未否定规划与定位模式中采取“有意为之的战略”（deliberate strategy）的必要性，但他主张管理者在面对第二个罐子的选项时要采用另一种方式。“随机而变的战略本身意味着要学习那些奏效的方法——每次采取一项行动，以寻找可行的模式或一致性。”换句话说，就是先在红球或黑球上下注，但要随着每次摸取结果的变化调整下注对象。

康宁公司（Coming Inc.）是学习型组织中一个经常被提及的例子。公司历史要追溯到1851年。当时艾默里·霍顿（Amory Houghton）在纽约州北部的康宁镇投资成立了一家小型玻璃公司。至今仍在公司管理中发挥积极作用的霍顿家族，对研发怀有一种近乎宗教信仰般的热情。自成立之初，公司就致力于改进玻璃制造工艺，避免与低成本的制造商竞争。康宁为海运和铁路行业研发的优质信号玻璃获得首项专利后，又凭借在玻璃和陶瓷领域的深厚知识推出一系列创新。例如，1880年，托马斯·爱迪生（Thomas Edison）委托康宁为自己的新发明生产玻璃灯泡。公司于是建立了一个快速制造灯泡的流程，为自己带来了数十年的竞争优势。

康宁公司的其他创新包括1915年推出的耐热玻璃Pyrex，20世纪40年代大规模生产电视机显像管的流程，70年代用于汽车尾气净化器的陶瓷垫片，80年代规模化生产的光纤，以及新近推出的称霸智能手机和平板电脑市场的大猩猩玻璃（Gorilla Glass）。不过，这些创新的技术原型通常出现在它们成功实现商业化的数十年前。例如，康宁生产大猩猩玻璃的熔化流程，最早可以追溯到20世纪60年代公司为使汽车玻璃更薄、更坚固而付出的努力。尽管这种玻璃性能卓越，但汽车制造商出于成本原因拒绝采用，于是康宁暂时将这项技术束之高阁。直到2006年，苹果公司（Apple）CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）与康宁的CEO魏文德（Wendell Weeks）接洽，要为iPhone手机寻找一种耐刮蹭的轻型屏幕，康宁才又搬出了这项技术。现在看来，大猩猩玻璃似乎早就准备好要成为康宁的下一个重要增长引擎。

早在普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里·哈梅尔（Gary Hamel）明确提出“核心竞争力”（core competence）这一概念之前，康宁的管理层就凭直觉认识到了持续投入发展核心竞争力的必要性。160多年来，康宁凭借技术和流程能力应对充满奈特不确定性的世界。它把第二个罐子的游戏玩得精彩绝伦。

组织学习模式也许会让文科背景的管理者产生共鸣，因为文科生接受的不是实用技能的培训，而是全面素质的教育。规划与定位模式的拥趸预测行业的发展趋势并据此下注，学习型组织则是在不断发展的环境中随机应变。但是这两种战略模式都假设外部环境决定战略。第三种模式适用于塑造未来环境而不是预测或应对环境的人。

建设性变革

根据埃尔斯伯格悖论，大多数人宁愿规避模糊性，但有些人反而倾向于选择模糊性，他们通常是一些具有创业精神的人。史蒂夫·乔布斯是一位富有远见的企业家。他有一个著名的故事，就是用一句话说服约翰·斯卡利（John Sculley）离开百事公司（PepsiCo）加盟苹果：“你是想靠卖糖水度过余生，还是想要一个改变世界的机会？”这三个罐子游戏乔布斯很可能一个都不选，而是自己重新设计一个。

不过，大多数企业家并不会全身心地去追求一个愿景，这或许是因为这样做的人很少成功。成功的企业家往往会采取建设性变革的模式：他们不是被动地学习和反应，而是利用运势的反复无常积极地塑造环境。他们喜欢从内容未知的罐子里摸球，然后想办法利用结果来创一番事业。

1998年，本文作者之一萨拉斯·萨拉斯瓦西在诺贝尔奖得主、行为经济学家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）指导下撰写的论文为建设性变革战略奠定了基础。萨拉斯瓦西选取了销售额从2亿到65亿美元不等的公司，对它们的27位创始人进行了基于认知科学的研究，结果发现成功的企业家相信未来从根本上来说是无法预测的，但是可以控制的。这种她称之为“效果推理”（effectual reasoning）*的思维模式，通过应用四条核心原则形成了一种截然不同的战略制定方式，我们将在下文介绍这些原则在建设性变革中的应用。

第一，该模式始于手段驱动而不是目标导向的行动。使用效果推理的企业家并不是一开始就有一个明确的愿景或产品创意，而是思考自己是谁、知道些什么，然后联系潜在利益相关人群体，寻找合作机会。随着新的组合被发掘和设计出来，战略愿景可能会形成，但推动流程的并不是愿景，而是手段、机会和利益相关人。

第二，该模式在评估机会时，考虑的是“可承担的损失”，而不是基于预期值。换句话说，既然未来从本质上说是不可预测的，创业决策者就不会像前两个罐子游戏的玩家那样，花时间去预测未来或计算预期值，而是设法安排实验的结构，使企业不至于因实验失败而毁于一旦。这种反复的实验（在我们的模拟中，每次从第三个罐子中摸球只需支付1美元）为获取宝贵的新组合创造了机会，也铺就了前行之路。

第三，采纳建设性变革模式的领导人会设法利用意外而不是回避意外。这些决策者承认未来是不可预测的，最终的道路是未知的。因此，他们会保持灵活性，利用突发事件重新审视手段和目标。每次伸手探入“罐子”，遇到一个无法预料的事件时，他们都会问：这个意外是否开启了新的机会？即使面对的是负面意外，他们的热情也绝不会因此而熄灭：要是从罐子中摸出个柠檬，他们会兴冲冲地四处张望，看能不能找些砂糖来泡杯柠檬水。

最后，建设性变革模式鼓励管理者召集一些愿意加入罐子游戏的人。他们会建立大量合作关系，常常把最初的客户变成合作伙伴，把最初的供应商变成投资者，把最初的投资者变成客户、员工，或任何其他身份。最终，他们会缝制一条由投资者、客户、供应商和员工等利益相关者拼成的“百衲被”，他们共同做出承诺，携手共创事业并营造相应的环境。

数字媒体公司RealNetworks是建设性变革模式的一个实例。公司创办人罗布·格拉泽（Rob Glaser）在微软担任过十来年的高管，在此期间他一路平步青云，1994年离职时已经是个百万富翁。1995年，他凭借自己长期以来对进步政治问题的浓厚兴趣和渊博的技术知识创办了Progressive Networks公司，利用新兴的万维网（World Wide Web）传播自己的自由观点，就像几十年来电视布道者利用有线电视布道一样。

但是，当他沿着探索之路前进，开始研究早期的网络浏览器Mosaic时，却发现渠道可能比信息更重要。他还很快断定，早期网络由于带宽有限，渠道将只限于音频，因此他决定将视频计划暂时搁置。他应用“可承担的损失”原则，将Progressive Networks转型为一家软件开发公司，主要依靠自己的财力，不到一年就开发出了RealAudio 1.0。起初，RealAudio播放来自美国广播公司新闻频道（ABC News）和美国国家公共广播电台（National Public Radio）的进步内容，随即由当时占主导地位的网景公司（Netscape）作为Navigator网络浏览器套装的一个插件发布。RealAudio是一个通用的渠道，它使广播媒体适用于计算机，是2003年苹果iTunes音乐商店和2007年亚马逊（Amazon）MP3等音频下载模式的先驱。

1995年12月，格拉泽听说旧金山有一家两个人的初创企业。当RealNetworks还在专心研究音频时，他们已经开发出一款互联网视频会议工具，并凭借此项产品阔步前进。格拉泽并没有让这个不愉快的意外打乱自己的计划，而是鼓励该公司创办人加盟RealNetworks，从而促成了下一款产品RealVideo的问世。

RealNetworks在其整个发展历程中建立起了合作伙伴网络，这使得它能够在互联网经济持续不断的力量角逐中存活下来。在建设性变革的思维模式下，RealNetworks发展壮大，提供了一系列的软件产品，包括音频和视频流、移动应用和游戏，这些产品每年总共为公司带来约4亿美元的收入。

选择合适的模式

以上三种决策模式各自会在不同的环境下发挥最佳作用。大多数管理者都会偏爱自己应用过并且取得成功的战略模式。随着高度多元化的企业集团日渐式微，长期占主导的规划与定位模式也开始失宠。例如，尽管哈罗德，吉宁经过17年的领导将ITT打造成了一家全球巨头，但在接下来的16年里，他的继任者兰德·阿拉斯科格（Rand Araskog）剥离了许多边缘的业务单元，将公司重组为三项专注程度更高的业务——酒店餐饮、保险和工业产品。第一项业务最终被喜达屋酒店（Starwood）收购；第二项业务被分离出去，成为独立的Hartford保险公司；第三项业务保留了ITT的名号，每年有120亿美元的收入，虽然颇为可观，但即使不考虑通货膨胀因素，也远未达到35年前巅峰时期的水平。

虽然组织学习模式在康宁公司取得了长期的成功，但股市未必买账。许多分析师仍然推崇规划与定位模式的专注性和可预测性，因为它们可以改变投资组合以分散随时变化的风险。例如，就在10年前，康宁几乎遭遇灭顶之灾。由于公司在互联网泡沫时期对电信行业双倍下注，其股价从1998年的每股不到10美元，飙升至2000年的100多美元，而到了2002年，又一路狂跌至每股1.50美元以下。但是，在霍顿家族的帮助下，公司起死回生，高管团队得以继续留任，因为公司认为他们已经吸取了教训，将来不会再重蹈覆辙。

尽管靠建设性变革取得成功的企业家为数不少，但这种方式并不能带来毋庸置疑的成功。例如，就在康宁实现非理性繁荣的同时，RealNetworks的股价超过了350美元，几乎是其目前估值的50倍。罗布·格拉泽的净资产也确实自RealNetworks成立以来翻了好几番，但还是远远低于他在互联网泡沫时期达到的50亿美元峰值。

所以，请广开思路，将这一系列模式都纳入你的工具箱吧。你的未来是可预测的吗？你会掌控未来，还是会被环境掌控？要了解自己参与的游戏，知道如何应用各种模式，最好是保持足够的灵活性，使自己可以根据环境的需要，在罐子与罐子、游戏与游戏之间切换自如。