以班组岗位动态管理为目标的培训考核模式创新

大唐略阳发电有限责任公司成立于2006年4月，公司的前身“略阳发电厂”属“三线”建设项目，筹建于1967年。公司地处陕西省略阳县境内，位于电网的边缘和末端，是陕南唯一的火力发电厂，承担着宝成铁路以及汉中地区的主要负荷。公司现有职工1200余人，基层班组51个。根据国家产业政策，原五台小机组已全部关停并拆除。公司正在积极实施2×330MW技改扩建工程，2007年6月第一台330MW机组投产发电，第二台1×330MW热电扩建工程已被列入国家汶川地震灾后重建总体规划，已于2011年12月15日获得国家发改委核准开工建设，现正在进行开工准备工作。

创新背景

略阳公司热工分场现有职工人数30人，承担着公司6号机组主机、辅控系统的所有热控设备的日常维护消缺和各种检修任务。随着机组容量的增加，自动化装置水平不断提高，对从事热控专业工作的员工技术素质有了新的更高的要求。自2007年6号机组投产后，面对新形势，热工分场对人力资源进行了有效整合，打破工种界限，合理划分设备归属，将班组由原来的4个班组整合成了热控一班和热控二班两个班组。随着2008年底老机组全部关停，面临单台30万机组长期运行，对热控设备系统的稳定性和维护人员的技术水平都是一种极大的挑战。为全面落实集团公司人才森林计划，强化专业理论与实践的密切结合，全面提升员工的综合素质，近年来，热工分场不断创新培训方法，更新培训理念，逐步引入岗位动态管理体制，为6号机组的稳定运行打下了坚实的基础。

在发电装备升级过程中，热工专业没有引进外来力量，没有外聘专家，完全依靠自身力量，全面完成基建和发电的完全对接。随着机组容量的增加，计算机集散控制系统（DCS）的普遍应用，热控技术实现了突破性的发展。DCS系统融合了计算机、网络通讯、控制、CRT显示等多项技术，将传统意义上的热工专业的仪表显示记录、自动调节、保护程控融为了一体，大部分硬件采用计算机软件逻辑编程实现工艺控制。热工专业发展成为了一个面向工艺系统提供控制解决方案的综合性高技术专业。如果没有相应的人才队伍建设作为技术支撑，机组的稳定运行就缺乏安全保障。

创新内涵及特色

内涵

热工分场在调查摸底的基础上，紧盯本专业发展的最新趋势，做到了以人为本、高起点、严要求。建立了以分场主任为组长、培训专工全面负责、班组长技术员为骨干的培训管理团队。分场、班组分别制定了详尽的培训考核管理细则，分阶段、按月度实行考核管理。在实施过程中，转变传统的“教—学”培训模式。把大家从枯燥乏味的理论公式中解脱出来，变讲课为探讨，强调理论与实践相结合，注重实用性技术的推广应用，培养大家发现问题、解决问题的动手能力。着力发挥每位职工的技术优势，将具有专业特长的职工请上讲台，博采众长，相互交流。全员参与，共同提高。为确保培训质量，分场为每人建立了个人培训考核档案，实行量化考核，将个人能力的提升与班组岗位动态管理相结合，与员工的个人发展相结合。

特色

以培训考核促进岗位动态管理体系是对集团公司“人才森林计划”的具体诠释。实行了传统培训教学模式的四个转变，即转变了培训的思维形式；转变了由上而下的讲课方式；由集中培训向现场学习转变；由理论学习考试向实践创新转变。对全分场职工提出了三个要求，一是分场管理人员要做技术学习的专业带头人；二是班组长要做专业精通的带兵人；三是普通职工要成为技能精湛的大能人。实现两个结合：与岗位动态管理相结合，与本质安全性班组建设相结合。完成一个目标：培养出能适应大机组热控系统的全能型综合性专业技术人才，打造可持续发展的学习型团队。

具体实践

（1）制定周密的培训计划，健全得力的组织措施，建立良好的管理制度。热工分场现有的两个班组，是由原小机组三个班组加上6号机组生产准备部的一个班组整合而来，职工年龄相差较大，技术水平参差不齐，专业技能各有所长，比较单一，不能适应大机组热控系统的复杂系统要求。为此，热工分场对班组职工做了摸底调查，采用座谈、征集意见等方式，了解职工思想状态和培训需求。

通过调查，目前热工班组职工有以下几个特点：①班组长普遍年轻，任职时间短，现场实践经验较少，检修工艺不高。②原来小机组职工技术单一，计算机控制系统知识不足，没有经过专门培训。③转岗、部队专业人员理论基础薄弱，技能欠缺。④班组缺乏热工专业毕业学生，造成对理论逻辑理解不深，不能适应专业要求。因此，在职工中存在三种现象：年轻的技术骨干感觉累和急，既要做好班组管理、日常消缺，又要补充热控基础知识，练就过硬的检修工艺；小机组过来的职工感觉茫然和郁闷，辛辛苦苦干了几十年，积累了很多的现场经验，转瞬间无用武之地，面对全新的系统设备一筹莫展；转业军人、转岗职工面对复杂的系统和千头万绪的知识结构无从下手，举步维艰，内心充满焦虑，只能跟在师傅后面亦步亦趋。

热工分场根据这些情况，多次召开分场专门会议商讨对策，制定方案。首先，成立分场培训领导考核机构。形成了主任带头，专工负责，班组具体实施的培训组织体系。分场制定了有针对性的培训计划，明确了培训机构中各自的责任，制定了为期2年的长期学习规划。计划用2年左右时间全面系统地将热控理论、实际操作的硬件、软件知识学习提升，基本达到专科院校热自专业毕业水平。配套下发了《班组动态管理考核管理办法》，召开全分场职工大会进行宣传动员。在职工中营造自发学习、竞争向上的良好氛围。各班组相应地制定了《岗位动态管理及培训管理实施办法》，促使职工转变思想观念，树立新的培训理念。

（2）创新实践培训模式，做好培训理念、培训方法、培训内容及目标管理4个方面的创新。

①创新培训理念。虽然我公司为单机容量为330MW机组的控制系统，但当前国内火电行业，600MW机组控制系统是主流控制系统。我们在学习中，就必须立足自身，放眼长远。在学习的主动性方面，要由“要我培训”变为“我要培训”，使大家认识到公司的培训是对员工的一种福利。做到企业培训促进人才成长，成长的人才反哺企业，为企业发展做更多的贡献，实现个人和企业双赢。另外，在思想上，要时刻具有危机意识，不学习，知识就得不到更新，原有的知识会变得一文不值，就会被不断发展的科技所淘汰。同时，帮助那些基础差、底子薄的转业、转岗职工树立起良好的自信，鼓励他们在学习中发扬克服困难和战胜困难的勇气，增强培训学习必胜的信念。

②创新培训方法。采取多种有效措施，打破传统教与学的培训模式。主要方法有：鼓励年轻职工参加相近专业的学历教育，提升理论素养；由分场每月初下发月度培训计划，指出学习范围及重点，实行班组月度考试、分场季度考试制度，以促进和检验学习效果；对重要的典型系统知识或者难点内容分场组织专题讲课，并安排进行技术答疑活动；注重实际操作训练，面向生产现场，培养动手能力和现场分析判断能力，结合备品修校、现场消缺、机组大小修试验、技术改造等，进行现场操作提问；分场组织每年1-2次技能比武活动。有理论考试、硬件实际操作、软件逻辑操作等，达到锻炼培养职工综合水平的目的。

③创新培训内容。在培训内容的选择上，主要在体现“高”、“全”、“精”三方面的基础上，注重知识拓展。一是高起点，专业知识以600MW机组热控教材为主，熟悉掌握大机组的控制原理和逻辑设计思想。二是涉及内容全，要求从事热控技术的专业人员要具备仪表控制理论、计算机通讯、机械传动、被控设备工艺系统等多方面知识和技能。三是重点知识、关键技术要求要精，对主机和脱硫的DCS、汽机控制的DEH、辅控系统的PLC等，对这些控制系统的掌握要求要培养出“专家”级的人才来，对系统出现的问题做到迎刃而解。另外，我们根据自身需要，进行了钳工基础工艺、AutoCAD技术、数据库知识等的培训，并收集整理资料，自编PPT文档课件，采用多媒体手段等丰富多样的培训形式，增强培训效果。

④创新目标管理。对培训的预期目标管理，采用分级管理办法，实行分场专工、班组长、专责工三级要求管理。首次将分场专工也纳入培训范围。要求各管理专工熟悉掌握关键技术的工作原理和工艺，了解设备的性能特点，将自身打造成专业领域的学科带头人，能正确理解相关的规程制度，指导班组进行技术管理。对各班班组长、技术员，要求能全面掌握班组管辖设备技术性能，具备扎实的热控理论功底，并在某个领域有所特长，能够解决生产中的各种技术难题。具有在参加统考、调考中获奖的实力。对主要专责工和一般专责工，要求对现场管辖专责范围熟悉、精通，具备现场安装施工、试验、检修维护的所有技能，能解决生产中的一般技术问题，能够顺利通过各种形式的统考和调考，并有良好表现。分级目标管理方法避免了管理工作中的“一刀切”现象，是根据分场人员实际情况而制定出来的，具有很好的可操作性，是一种切合实际的方法。

（3）做到三个结合：与岗位动态管理相结合、与标准化班组建设相结合、与人才使用相结合，形成目标闭环管理。

①与岗位动态管理相结合。热工分场制定了班组岗位动态管理办法，要求班组每半年对岗位做一次小范围调整，年底做一次较大范围内的调整。每次调整都要进行技术考试和民主测评，通过这样一个平等竞争的平台，使技术水平高、肯专研、工作态度积极的优秀员工脱颖而出，确保任何时间都将技术过硬的优秀人员放置在关键岗位，形成学有所用。技能的提升、岗位的变动与职工利益息息相关，能够给职工带来切实的实惠，而技术高超的职工在较高岗位又能进一步确保安全生产，为企业带来更大的效益，因此实现了企业和职工的双赢。

②与标准化班组建设相结合。将职工岗位培训与集团公司的标准化班组建设相结合，以先进的培训激励机制服务于班组标准化建设。按照《大唐略阳发电有限责任公司标准化班组建设实施细则》的要求，在没有任何可参考借鉴的条件下，依靠自身管理基础，指导两个班组从零开始，培养挖掘班组标准化管理的优秀人才。让有丰富管理经验的班组长和年轻的少壮派互相学习，相互促进。引进先进的管理理念，制定完善的管理制度，涵盖了安全生产、人力资源、职工培训发展、精神文化建设、设备管理等多个方面。尤其是在设备作业管理方面，编制了规范化的检修作业指导书50余册。完成了近十万字的热控逻辑翻译汇编及自动控制系统SAMA图绘制工作。针对现场设备管理，博采众长，结合公司自身设备实际情况，创新性地设计出了简单易行的色标管理系统，具有非常好的实用性。从班组技术台账资料管理、企业文化建设、生产星级管理等多方面组织实施，对创建活动的方案、实施细则、考评标准进行逐条落实，使班组的标准化管理水平得到了极大提升，被作为标准化管理的样板班组在全公司得以推广。

③与人才使用相结合。技术培训的目的是促进专业人才的快速成长，我们在培养人才的理念上，注重搭建人才竞争的舞台，在实践中培养锻炼造就人才，达到学以致用，与人才使用相结合，在全体职工中形成一个培训—提升—使用—再学习提升的一个良性循环氛围。通过培训激励每一个热控员工，无论出身学历高低，大家同台竞争。先后有3名转岗人员由于在工作学习中表现优秀，多次培训考试中成绩优良，技术精湛被选拔为班组长和技术员。另有2名技术管理人员被推荐到其他公司担任重任，有3位职工推荐到其他公司参加筹建，深受该公司好评。更有一批技术全面的检修队伍，多次在外承揽工程中出色完成任务，创造出优良工程。

创新效果

（1）开展全员岗位动态管理，竞争上岗，形成了钻研技术、提高技能的良好氛围。①全分场2010-2011年共举办专题技术讲课15次，技术比武活动4次，解决了生产中存在的技术难题14项。②4人通过学习实现了专升本学历教育，12人获得了高级工技能证书，所有职工全部实现了持证上岗。③2名转岗人员通过学习培训，工作表现出色，通过竞聘走上班组长管理岗位。

（2）2009年有3人参加了集团公司调考，有2人取得了集团公司第22名和第25名的好成绩。在2011年有2人参加集团公司技能竞赛，成绩排名靠前。

（3）热工分场实现了长周期安全运行，被公司评为2011年度培训工作先进分场。热工分场实现长周期安全运行，无异常及以上安全考核，两个班组均被评为标准化达标班组，并获红旗班组称号。

总之，通过创新培训理念，创新培训工作方法，创新培训内容，创新培训管理目标等措施，按照培训与岗位动态管理相结合、与标准化班组建设相结合的原则，建立了科学、系统、完善的培训管理体系。在全公司率先实现了班组全员动态岗位管理，实现了依靠自己力量、我与企业共成长的人才培养模式，提升了热工分场培训管理工作水平，为公司长周期安全生产、建设本质安全型企业奠定了基础。（本成果参与创造人：冯国金、杨涛、朱小波）