在“三综合”背景下建设“反馈型”网点

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物理网点作为银行固定的“触角”，需要通过各式各样的反馈回路来提高信息对称。以客户流为重点关注的主体，在客户来网点办理业务整个流程中植入反馈回路，就能不断地增强客户与网点的互动性，從而增大客户产品的覆盖度，增强网点盈利能力。

银行的本质是服务实体经济，当前我国经济增速放缓，加之利率市场化的逐步推进，中国银行业面临前所未有的挑战，不得不从依靠传统的单一存贷差的经营模式向多元化经营转变，寻找新的利润增长点。结合中国银行业面临的“新常态”，本文以中国建设银行在“三综合”的背景下完善以网点服务流程中几个亟需改进的环节为重点，致力于阐述一个核心思想，即努力建设综合化的“反馈型”网点。

“综合化”成商业银行转型利器

面对GDP增速放缓，经济新增长点不突出的局面，国家及时推动了新一轮改革。如何在未来数年国家经济转型期再造辉煌，是每一家银行需要着重考虑的问题。回顾中国银行业多年的发展，每一步都离不开对国家新形势的追随与适应。特别是在当今的“新常态”背景下，“让市场在资源配置中起决定性作用”已给我们指明了方向。

既然市场作为资源决定性分配力量，那么对于中国银行业来说，客户需求的重要性就不言而喻。当互联网金融浪潮来袭，其便捷、低价、信息高度对称的特性赢得了客户青睐，然而对于金融行业来说，有其特殊性和复杂性，可以说难以断言线下网点与线上互联网谁更重要。在“以客户为中心”的定位下，客户的心理需求通常扮演了“风向标”的角色。美国两项不同调查结果显示，即使在利率市场化已实行若干年，互联网科技高度发达的美国，60%以上的客户仍将网点作为主要业务渠道，72%的客户更愿意通过网点购买产品。因此，在时代背景下，对于中国银行业来说，改造网点，更好地为客户服务就是最实际、最关键的问题。

从微观层面来看，中国利率市场化的脚步已经清晰可辨，净息差缩窄以及政府债所引发的不良贷款像一条绳子的两端在逐步勒紧，正在不断压缩银行业的利润率。作为应对措施，各银行均不约而同地将转型目标锁定在了“综合化”上。

以建设银行为例，“三综合”已经如火如荼地开展。所谓“三综合”是指综合化柜员、综合化营销和综合性网点，以期真正做到满足每一名客户在建设银行的每个网点、每个柜台的全方位需求。

在银行网点留住客户

作为银行业机构，在保证风险可控的情况下，以客户为中心实现最大化的盈利就是转型的方向。“综合化”不仅可以更好地服务客户，还可以在每位客户身上挖掘更多的需求点，以至于目前各家银行普遍都在力争多牌照经营，混业经营已经成为各商业银行不言而喻的战略认同。尽管如此，怎样落实“综合化”，怎样在基层开展“综合化”，对于中国银行业来说依然充满挑战。

在银行还在探索“综合化”发展之时，新金融业态悄然崛起。2013年以来，互联网思维大有席卷一切的势头，新金融业态不断涌现。以阿里巴巴集团为例，其打破传统思维，积累了庞大的消费数据并依托第三方支付平台——支付宝沉淀了大量资金。其中，余额宝吸金能力不可小视，余额宝最热的一段时间，银行网点只要有流动性的较大额度资金，不是流往房地产市场就是涌向余额宝。截至2014年4月余额宝突破4000亿元，而银行存款减少了9042亿元，新金融业态对银行业的冲击可见一斑。

面对来势汹汹的互联网金融，以建设银行为首的四大银行纷纷做出应对措施。建设银行率先推出了电商平台“善融商务”。很多银行也将电子银行作为单独部门独立出来，显示了银行业对线上渠道的重视和做好线上渠道的决心。此外，各行手机银行业务也如火如荼地开展，并起到了分流低附加值业务的作用。

从国有商业总行架构改革中也可以看到，五大行在此轮改革中均把互联网金融提到了重要位置。其中，中国工商银行将电子渠道与物理网点上升到同等重要位置，电子银行部成为该行11个利润中心之一；中国农业银行则将互联网金融上升到全行战略层面统筹谋划，并组建了网络金融部，推进金融与互联网技术融合的创新；中国银行通过优化组合，成立了新的网络金融部；交通银行也将互联网金融作为事业部业务探索推进。

对于商业银行来说，为了面对互联网金融的冲击，更好地应对挑战，首先要看清银行的本质。历史上银行被称作钱庄，英文“bank”是钱柜的意思，可以说没有现金就没有银行物理网点的存在，没有支付就没有物理网点的发展。所以银行的物理网点，最应该抓住的是客户流及其所产生的资金流。也就是说，问题的解决最终要归结到终端渠道。就网点而言，如何减少客户等待时间，如何增加每一位客户的产品覆盖率就成为关键点。当前，银行业普遍存在银行产品、业务同质化的问题，所以银行所提供的服务更为重要。若在快速办理业务之后，还能为客户提供适合、便利的产品，无疑将极大提升留住客户的可能性。留住了客户，就能进一步地进行营销，从而增加产品覆盖率。

对网点客户流的分析

通过对客户流以及客户办理业务流程的分析，一般来说到银行网点的客户可以按照业务类型分为三类：

一是存量优质客户流。这类客户有时间和资金，对产品有明确的需求。而且最关键的是，他们知道进入网点后与谁对接，也会有对资金流向的安排。这类与银行信息高度共享，高度对称的客户可以被称为存量优质客户，是银行的重点客户。尽管此类客户忠诚度较高，但不易挖掘，只能由客户经理与其多次接触慢慢培养。

二是其他渠道客户流。这类客户要么办理时间短，要么需求资金小，要么业务频繁而单一，他们办理业务的目的直接，可被其他渠道替代性强，因而可通过ATM自助设备、网银、手机银行、微信银行等高效便捷的渠道办理业务。这类客户最看重的是办理业务的速度，对于银行来说是最容易被投诉、最占用柜台服务资源，贡献度也最低的客户，需要分流引导到其他渠道。

三是高柜叫号客户流。这类客户大部分进行取现业务，需要与高柜柜员直接接触，属于银行最传统的业务。此类客户流最占用银行服务资源，网点一半以上的人员都在为这类客户服务。今天，高柜仍然犹如大型ATM机，从高柜柜员流水清单看来，90%的业务是存取钱，100%的柜面业务主要围绕卡和存折（单）。这类客户没有与网点信息形成良性互动，因而产品覆盖率不高，忠诚度不高。而且由于数量巨大，占用大量高低柜服务资源，是银行网点产出率最低的一部分客户。从减少等待时间来讲，有必要将这类客户中能分流的尽量分流到低成本、高效率的ATM自助设备；从增加产品覆盖度来讲，有必要将这类客户中有产品需求的培育成存量优质客户流。

如图1所示，上述这部分客户会叫号办理一系列业务流程。银行应把握“大厅致胜”的理念，认识到银行网点的大厅对改善客户体验度，提高营销水平至关重要，抓住中间最核心的大堂互动环节。在客户等待辦理业务时，大堂经理可以利用平板电脑营销客户产品，同时分流客户，减少客户等待时间。作为大堂经理，真心地问候每一个等待区客户的业务，不仅可以分流很多低附加值客户的业务，教会他们使用其他渠道；而且，可以通过面对面的交流，宣传银行其他优质便利的电子渠道。从实践中观察发现，图1中浅色区域（“等待区”和“柜台办业务”）值得关注，甚至可以说是关键却被忽略的环节。在这两个环节充斥着大量有潜力被分流以及被培育成存量优质客户的人们。

反馈型网点建设的建议

如今互联网思维大有席卷一切传统行业的趋势。小米的雷军说过“互联网思维核心是口碑，口碑的核心是超预期”。这是因为互联网四通八达可以连接一切，如果你足够优秀，不需要怕“巷子深”，只需要连接互联网，就会让你的市场蛋糕做到足够大。除此之外，我们还应关注另外一个同样重要的思维——反馈。

反馈这个概念源自自动控制理论，在系统的输出端攫取信息并和输出比较，如果信息是正的，将会通过反馈回路逐步放大该系统的输入；如果信息是负的，将逐步修正该输入并使得更加接近目标输出。反馈的概念后来被延伸到了教育学，经过实际研究发现，越及时反馈出学习情况的被研究小组，成绩提高越快。可以说，要使得一个系统、组织变得更有效率，离不开反馈渠道的作用。

同样，如果我们的目标是将叫号客户流逐步培育成存量优质客户流，那么将图2中F比作网点，输入比作来网点的普通叫号的客户流，将输出设定成存量优质客户流，则我们需要一个良好的回路，这个回路不仅能够告诉我们客户的需求，还能够告诉客户银行网点有哪些渠道能够满足对方需要，有哪些产品是适合对方的。下面将从几个亟待改造的环节，来植入反馈回路。

一是等待区的改造。等待区是客户最多，也是客户耗费时间最多的区域。通过考察四大行的网点可以发现，目前这个环节相当薄弱。以建设银行为例，很多网点的等待区就是一排排冲着柜台的座位。在这个座位上客户多半只能无所事事的等待办理业务，时间对他们来说相当漫长枯燥。有时候等待区的客户甚至还会碰到后来的VIP客户优先办理业务，这更加让等待的客户焦躁不安。尽管各家网点配置了WIFI和活动的告示牌，部分缓解了他们等待的焦灼，但是远没有从根本上解决客户体验差、营销效果低的问题。

实际上，银行可以充分利用客户等待区，将其打造成一个信息反馈的区域。在这个区域，可以展示银行的各个终端渠道以及银行产品。前者的展示可以分流客户，从而减少等待时间，为后者营销和提高产品覆盖率可以节省更多的服务资源和时间。根据观察，在国内银行的等待区最能吸引等待客户注意力的通常是电视显示屏。但很多银行网点的显示屏不仅内容不吸引人，没有起到宣传银行产品、渠道的作用，甚至很多显示屏悬挂方向都是反的，面对的是柜台而不是等待区的客户。因此，银行应注重服务细节，真正从客户角度出发，不但要将等待区的电视显示屏正对客户等待区，而且也要注意播出内容的多样性，将其作为银行与客户交流反馈的平台。比如在什么时间段，推介什么样的银行产品更能贴近客户，都需要考虑。这样经过多次宣传后，客户可以清晰的了解哪些银行业务可以通过什么渠道办理，以及是否能满足自身的需求。

二是为客户提供查阅更多产品的二维码。伴随银行创新力度的不断加大，银行陆续推出了很多产品，虽然银行产品不错，但因为缺少良好的宣传渠道，只能束之高阁，银行的线上和线下渠道并没有实现无缝对接。从国内电商平台苏宁线上线下渠道整合，可借鉴部分经验，其中有一个细节值得学习，即苏宁每家线下店铺的产品都会匹配一个二维码，消费者通过扫二维码就能知晓该产品在网上的评价和参数等信息。同样，银行需打造连接线上线下渠道的更多节点，通过二维码，将更多的银行产品信息传达给

客户。

三是高柜信息反馈的改造。如果说等待区是为了建设一条更好的向客户宣传银行信息的回路，那么高柜柜台就是更好的接收客户需求信息的反馈回路。

在投行界，最重要的是判断一家公司未来的价值。为此投行开发了很多分析模型，但是在经验丰富的投行界大佬们看来，“人”才是最重要的因素，但人是很难用若干数据就能分析清楚的。同样，在银行界很多人认为网点即将被线上渠道代替，但是笔者认为银行的物理网点很难被完全取代。

从本质上来说，银行业本身就是对风险的经营，从心理层面来看，面对面的交流会带给客户更多的安全感，银行通过面对面的高柜柜台能接触到更多客户真实的需求，由此积累的客户需求数据不亚于“大数据”，但当前主要的问题是银行没有顺畅的反馈渠道去对接这些重要信息，从而导致产品营销流产。

比如，在柜员面对面营销过程中，客户告诉你“过段时间其他行理财到期，想分配这部分钱”，“几月几日谁过生日，想送个礼物”，这些信息都非常重要，但是依托大数据分析下的商机推荐中却体现不出来。进一步讲，尽管有些客户通过与柜员的沟通，显示出对银行产品的兴趣，但是当天却没有足够的时间继续与高柜柜员深谈，加之高低柜互动（高柜柜员将有营销潜质的客户引荐到低柜客户经理区）业务繁忙时又难以实现，导致无法促成产品销售。此类问题源于柜员营销时间与客户购买时间不匹配。将来在“综合化”背景下，客户更多方面的需求会被挖掘出来，怎样才能将信息及时地记录并反馈到下一个接柜的柜员就显得非常重要。

因而，围绕客户账户进行大数据分析而得到的潜在商机可以作为营销基础，更重要的营销信息还是通过柜员与客户面对面交流得来的。银行可以根据与客户柜面的业务交流，在DCC商机营销系统植入柜面客户反馈信息。在绩效环节上，增加推介绩效，做到“谁推介谁分成”。这样不仅做到了精准营销，而且做到了以客户为中心，营销客户的目标。通过日益积累而得到的数据，使得每一个客户都在建行形成自己的立体营销数据。

总体来看，“综合化”是未来银行的发展方向，多元化的网点值得期盼。而网点作为银行固定的“触角”，需要通过各式各样的反馈回路来提高信息对称。以客户流为重点关注的主体，在客户来网点办理业务整个流程中植入反馈回路，就能不断地增强客户与网点的互动性，从而增大客户产品的覆盖度，增强网点盈利能力。同时，这样的反馈回路可以更好地服务客户，让客户知道银行有更多的渠道更多的产品满足更多的业务和需求。第一手的客户信息反馈又能够使得网点乃至整个银行更好地适应客户适应市场，从而充分实现以客户为中心，减少客户等待时间，增加客户产品覆盖率的本质目的。（责任编辑：李立群）本刊实习记者魏天超对此文编辑亦有贡献。本文原载于《中国银行业》杂志2014年第9期。