苏宁破局：技术创新驱动零售数字化转型

数字化不仅是技术维度，更是一场认知、价值、战略和领导力的变革。

苏宁零售技术研究院院长、智慧零售公司总经理

苏宁集团自1990年成立，到2018年末以5578亿元的营业收入规模位居中国民营企业500强第二名，仅落后于科技巨头华为。公司旗下业务包括苏宁易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育和投资八大产业板块。近几年又先后入主江苏两支足球队，收购国际米兰足球俱乐部，加上最近成功收购万达百货和家乐福中国，使得苏宁成为中国零售业千亿元新巨头。

数字化应用是零售行业乃至所有企业快速发展的强劲动力，新兴市场国家正在成为数字领先企业的沃土。在这场颠覆性的商业变革中，苏宁紧跟趋势，实现了从传统零售到智慧零售的转型，苏宁零售技术研究院参与并记录了这个过程。苏宁零售技术研究院院长、智慧零售公司总经理王俊杰将在本文分享过去30年间苏宁数字化转型的成功经验和重要实践。

苏宁的三次重要转型

苏宁从“专营时代”到“连锁时代”，再到“智慧零售时代”，在近三十年的发展中经历了三个重要阶段：

第一个十年是“专营时代”（1990～1999年），苏宁在摸索如何卖空调。一个有名的例子，是苏宁决定在冬季超越常量地大举购进空调，然后在夏季出售。众所周知，夏天是空调的销售旺季，而冬天是淡季，因此冬季的空调进价很低。虽然在冬季大量进货有点冒险，但收获的结果是，第二年夏天当竞争对手空调售罄的时候而苏宁保有大量存货，这让苏宁在南京的空调大战中一战成名，成为全国最大的空调经销商。

第二个十年是“连锁时代”（2000～2009年），是苏宁从空调专营到电器连锁的十年。市场在当时开始有了不同的零售业态，但连锁化概念还没被广泛认知。苏宁在做电器连锁的同时，也考虑到了未来互联网的发展趋势，并对IT信息化进行了提前部署。

第三个十年是“智慧零售时代”（2010年～至今），苏宁探索数字化转型。电商崛起时，苏宁强势入局，在电商大战中，苏宁做电商的决心和行动都更有魄力和效率。2007年，苏宁与IBM进行合作，启动“蓝深计划”，在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域建立密切合作。同时苏宁开始大量引进科技人才，用科技赋能商业模式创新。

今天的零售业正向着数字化、互联与智能化的方向发展，物联网、区块链、大数据和AI等技术开始大量应用。智慧零售时代已经到来，消费者更加重视体验型消费。2010年，苏宁通过大数据与云计算支撑打造“苏宁易购”线上平台。2015年，苏宁通过互联网与物联网技术升级线下业务。数字化转型后的苏宁，已逐渐探索出线上线下融合发展的“智慧零售”模式，经营业绩迅速反弹。图1展示了数字化转型之后苏宁的财务改善，2016年苏宁的净利润只有7.4亿元，数字化转型之后，2019年净利润已经达到了1332亿元，三年间增长了17倍。

超10 000名技术人才推动数字化

苏宁近三十年的零售业IT转型踩过很多坑，过程里的历练和收获是教科书上学不到的。图2总结了如今苏宁的科技实力，IT部门已经形成规模，已有超过10000名技术人才，这个数量即使在互联网行业中也是惊人的，并且今年仍然在扩招。人才保障下的技术发展是苏宁数字化转型的重要力量，也在直接推动苏宁集团八大产业的协同发展。

苏宁以零售起家，如今已做到国内全渠道零售企业第一名，此外物流、科技、金融、体育、置业、文创和投资八大产业共同发展，近几年又先后入主江苏两支球队，收购国际米兰，收购万达百货、家乐福中国。从南京到全国，从国内到国际，苏宁在探索发展边界的过程中科技扮演着重要角色。

苏宁的IT架构经历了信息化建设时期的第一代、第二代，以及数字化转型期的第三代、第四代。正在进行中的第四代架构，把各体系的中台系统整合成大中台体系，并把全渠道、全业务的数据建設成统一的大数据平台，并向各业务部门系统开放。所以，苏宁正在用数字化工具为各业务部门赋能，同时也将苏宁完善的智慧零售赋能体系开放和共享，为零售行业生态赋能。

智慧零售的两个核心

如何理解智慧零售，我们认为要先理解智慧零售的两个核心：一是场景互联网，二是智能供应链，图3很好地展示了这两个要素。

第一个核心是场景互联网。首先在线上，数字化带给苏宁最大的价值是多维度地深度理解用户，比如用户是谁？买了什么？在什么时间买？在哪里买？这些大数据可以帮助苏宁提升个性化服务，促进消费者的二次复购。同时，苏宁也关注线下，线下是苏宁的宝贵资产。线下苏宁小店全部自营，自己选址、自聘员工、自己搭建供应链。

苏宁小店目前已超过6000家，按照计划到2020年，小店将累计开到20000家。苏宁还有另外一种形式的线下店，是在一、二线城市以外的县镇地区做加盟，推出零售云产品。具体来说就是只要你想开店，同时自己也有场地，你就可申请加入零售云，获得苏宁易购的供应链渠道和更好的平台流量等赋能。

苏宁专营店也是整合线下资源的重要方式，近年苏宁并购母婴品牌红孩子，全资收购万达百货等举动，就是在不断扩充线下资源，完善业务场景。线下两大（苏宁广场、苏宁易购）、两小（苏宁小店、零售云），以及专业业务场景的并入，让苏宁的线下布局呈现出“大的覆盖更广，小的离你更近，更多元更专业”的全新形态。由此可见，智慧零售是通过数字化，让零售更加智慧。

第二个核心是智能供应链。首先人才非常重要，苏宁的IT工程师人才过万，在南京、北京、上海和武汉建设有四个研发基地，美国硅谷有一个研究院，五个研发基地内又包括35个研发中心。在以前的IT架构下，CIO会划分运维、开发、测试等不同职能部门去实现。在现在的中台IT架构下，苏宁创建有交易、产业和AI中台等研发体系。所以，苏宁的IT工程师，不仅精通IT，也了解业务，更懂得零售，同时有业务专家和零售专家的角色。其次是“平台即服务（PaaS）”和“基础设施即服务（IaaS）”，站在产业角度出发是低成本使用，苏宁在做好业务的同时也已经具备了丰富的经验实现对外赋能。第三是“软即服务（SaaS）”部分的应用，比如千人千面，不同人打开苏宁易购，看到的产品是不一样的，是个性化的产品。在线下则是千店千面，每个店面，通过智能选品进行针对性售卖。在仓储和配送上，通过AI和算法技术，计算出运输最佳路径，保证成本最低、效率最高。最后在无人店、C2M、最佳物流、AI客服、智能终端、数字风控等业务的探索，苏宁都希望通过科技方法，为客户提供更好的服务。

二是控制风险  当公众卷入事件的程度较高时，事件营销很可能会演变成公众事件，创业企业将难以对事件走向和公众认知进行掌控。“宅代洗”便是事件营销控制风险典型的案例。

2016年8月30日，校园创业项目“电线哥”宅代洗一夜成名，起初因其创业历程艰辛而引起公众关注，但随着宅代洗“剪电线”事件的广泛扩散，公众对其“剪电线”不道德行为表示强烈不满，甚至是引起警方的关注。宅代洗CEO郭超宇表示原本只想通过“剪电线”事件博取公众对艰苦创业的同情心，以快速打出创业品牌知名度，却没想到“剪电线”事件越演越烈，最后场面难以把控。虽然郭超宇事后发表声明称宅代洗团队未剪断过洗衣房电线，“剪电线”事件纯属商业炒作行为，但公众的谴责并未停止。从“剪电线”事件不难看出，互联网的放大效应会使得事件广泛传播，并使得事件脱离掌控。创业企业进行事件营销面临着巨大的控制风险。

三是成本风险  并非所有的事件营销都是低成本的。一些失败的事件营销，成本往往比其他类型营销的成本更高。如果事件营销设计不当，则成本难以回收，这对资源本来就很稀缺的创业企业来说，无疑是雪上加霜。同时，机会成本、名誉成本等损失可能更为致命。很多情况下，创业企业只有一次机会，一旦给消费者造成了不好的印象，再想“翻身”就非常困难。

2018年3月，华帝电器与法国队签约成为其官方合作伙伴。世界杯期间，华帝电器专门推出了一款夺冠套餐产品，设计了“法国队夺冠，华帝退全款”的事件营销，虽然这一事件为华帝赢得了极大的关注度，但从经济成本和名誉成本上来说却是损失惨重。6月29日，正处于舆论焦点的华帝分公司被曝遭查封，公众纷纷猜测总经理因承担不起退全款活动而跑路。此事之后，华帝股份的股票更是以跌停收场。法国队夺冠后，部分消费者反映和媒体报道称华帝未能按照约定退款，更是引起了中国消费者协会的关注。从事前到事后，华帝股份的股价从5月30日宣布活动时的28.40元跌到8月3日退款完毕时的11.13元。虽然这次事件营销提高了华帝的知名度，也给华帝带来了一定的销售收入，但与华帝从3月开始投入的赞助费、退款事件营销费、公关费、7 900多万元的退款费以及蒸发的市值相比仍有较大差距。

创业企业的事件营销策略

事件营销为创业企业来带“一夜成名”的机会，却也蕴含风险。一招不慎，创业企业便陷入泥淖。从事件系统理论的角度来看，创业企业的事件营销具有强度、时间和空间这三类属性。创业企业可以从事前谋事和事中行事的角度对事件营销进行管理，及时发现、有效应对或充分利用被动型事件，还可以通过主动创造新事件的方式扭转或缓解不利局面以实现以事制事。具体而言，可以划分为以下四条策略，如表1所示。

事前探风  创业企业可以通过主动创造事件的方式在正式开展事件营销之前试探企业的外部环境（如公众认知等）。当事前信号获得反馈时，创业企业可以根据反馈调整事件营销的方案。

2011年6月23日，当一场瓢泼大雨淹没整个京城时，杜蕾斯官方微博发布了“有杜蕾斯回家不湿鞋”的软文广告，累计获得惊人的6 000多万次的曝光，事后更是被奉为事件营销的经典之作。但很少有人关注到的是，这条微博的首发并不是来自杜蕾斯的官方微博，而是在杜蕾斯官方微博发布前2分钟由不到6 000粉丝的员工私人账号“地空导弹”发布。杜蕾斯的策略是，先通过员工账号发软文，看看反馈效果，如果效果火爆，再由杜蕾斯官方微博转发。

巧设事境 当觉察到事件营销机会时，创业企业应该准确设计强度、时间和空间等事件属性进行事件营销。

杜蕾斯发布的“有杜蕾斯回家不湿鞋”软文广告显然新颖性十足。相比之下，杰士邦在杜蕾斯发布该软文后也进行了类似模仿，却并不被网友买账，这显然是杰士邦的事件营销设计新颖性不足所致。而杜蕾斯发布此条微博时也恰逢北京被暴雨淹没引起热议这一绝佳时机。通过对杜蕾斯微博传播路径进行分析，可以发现杜蕾斯的这条微博最远转发层级达到14层，并被粉丝超过10万的60个意见领袖转发/评论，其扩散范围极广，因此為杜蕾斯带来了相当于62万元的曝光价值。

借“事”营销  事件并不一定由创业企业主动创造，创业企业也可能会经历被动型事件。当创业企业遭遇适当的被动型事件时，应该敏锐识别机会，实现借“事”营销。

在杜蕾斯“有杜蕾斯回家不湿鞋”的事件营销中，图片中的鞋子也引起了网友的广泛关注。在该微博发布后，杜蕾斯还@凡客问是不是它们的鞋子，但可惜的是遭到了凡客第一时间的否认。这一事件对凡客来说，就是可以借助的被动型事件，若凡客能够充分利用此次被动型事件，与杜蕾斯进行联合互动，凡客想必也能够在此次事件营销中获得很大的品牌曝光。与凡客相反的是，当遭遇不雅视频曝光这一被动型事件发生时，优衣库并未矢口否认，反而是在承认的基础上对此事进行严肃对待，这反而为优衣库免费做了市值1200万元的广告。

以事制事  当事件营销的发展脱离掌控或造成不利影响时，创业企业需要迅速改变事件营销的事件属性，或通过创造新事件的方式压制旧事件的不利影响。

2019年4月19日，在杜蕾斯和喜茶等众多品牌的联名营销遭到大量网民抵制后，杜蕾斯迅速更换了图文广告，以遏制此次事件营销的不良影响。当晚23时01分，杜蕾斯又发布了一条煽情微博，一定程度上起到了缓解众怒、挽回品牌声誉的作用。

此外，以事制事还不局限于事件营销造成的不利局面。当遭遇危机事件时，创业企业应该洞察到危机本身的爆发性，通过关联危机事件的爆发性实现事件营销，并起到压制危机事件的作用，实现一石二鸟。

2012～2013年，加多宝在短短9个月内因商标问题输掉两场官司，这对加多宝来说无疑是致命性的打击事件。但加多宝却通过设计“对不起体”的营销手段，巧妙地利用此次危机带来的新闻价值，扭转输掉官司的不利局势。2013年2月，加多宝在被广州市中级人民法院裁定禁用“王老吉”相关广告词后，发布“对不起体”系列文案，表达对广告语被禁事件的不满。其中，转发最多次的是“对不起，是我们无能，卖凉茶可以，打官司不行”。“对不起体”一时间在网络上爆红，加多宝因此博得了消费者的同情。加多宝通过借助官司危机设计“对不起体”的事件营销方式扭转了输掉官司的不利局面，还借机赢得了市场。

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事件营销是创业企业拥抱互联网时代的重要手段，是创业企业通向快速成长的有效路径。在享受事件营销带来收效的同时，创业企业也需要警惕事件营销的风险，并运用好事前探风、巧设事境、借事营销、以事制事的事件营销策略。创业企业要时刻保持敏锐的洞察力，以应对和利用不确定性所带来的挑战和事件营销机会。