国有企业人力资源在国际战略环境中的柔性管理

摘要:国有企业作为国家经济建设的中流砥柱,其人力资源管理一方面在多年的社会主义建设和改革中积累了大量经验,逐步完善了其辅助企业及其市场和宏观经济调控的功能,另一方面,在面对强有力的国际市场竞争中的新机遇和挑战时,也暴露了一些问题。文章通过对SHRM理论的探讨、国有企业人力资源在参与国际市场环境战略竞争中的现状研究,提出了柔性管理的建议。

关键词:战略人力资源管理;柔性管理;SHRM理论

中图分类号:F240文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)29-0072-02

一、战略人力资源管理理论分析

(一)用组织绩效的观点来统筹人力资源管理

为了反映人力资源要素之间的联系以达到更好的组织绩效,在SHRM研究中,Dyer和Reeves提供了影响组织绩效的四个方面:HR产出(员工/工作行为),组织产出(产品,质量,服务),财务会计产出(再次投资,毛利率),资本市场产出(股票价值,投资者回报)。

通过全方位的整合和考虑组织绩效测量的29项因素,HR因素只有3项。这并不意味着人力资源管理在组织绩效的反映上是无足轻重的,相反它反映出HR产出是先行于其他各因素,而且是应全面包含在SHRM研究设计之中的。它对组织绩效的影响具有:先行性、包含性和间接性。我们只有采用科学先进的理论,做出客观的SHRM研究和计划,充分发挥人力资源管理的功能,才能精确预测度,并合理提高组织绩效。

(二)资源基础视角(RBV)和多元投资者愿景

站在国际战略环境中来研究企业的HR,不得不提的理论基础是资源基础视角(RBV)和多元投资者愿景。RBV认为内部组织资源是有价值的、稀有的、不可替代的一种永久的竞争优势。而多元投资者愿景的潜在的理论根据是系统理论,系统理论重点放在组织是一个开放的系统而不是孤立的,它需要内部和外部的投资者来成功地传达组织的相关事宜和问题。

资源基础视角和多元投资者愿景从理论高度给我们提供了处理HR问题的指导。通过RBV使我们认识到了HR 资源的重要价值及它同企业竞争优势之间的必然联系。而通过多元投资者愿景使我们了解了身处国际战略环境中,企业的HR部门是不能独立于环境之外行事的,只有用系统论的观点来指导我们的工作,才能使HR管理获得实际而长久的成效。

(三)在实际工作中用系统一致性理论衡量和协调HR 工作

系统一致性理论包括:结构协同、文化协同、表现协同和环境协同。在处理实际HR工作中,我们应该用这四个方面的协同来衡量和协调,以弥补HRM失误,提高组织人力资源各要素如员工、发展、保持、激励组织等对组织战略目标的贡献。

二、在国际战略环境中的国有企业HR M管理特点分析

(一)国有企业HRM的桥梁功效

21世纪什么最珍贵?人才!启用和管理人才靠谁?人力资源管理——HRM。怎样发现和管理好人才?是企业领导自己去发现?还是人力资源管理部的推荐?这里HRM就像座桥梁一样。现实中大家只知道通过桥来过河,而很少重视桥的作用。桥的作用就是把企业需要的人才从另一边引过来,起着考核评估,储备人才的巨大作用。企业不重视修桥,只是随便地把一条独木桥横在那里,让人才过来。这样缺乏安全感的企业又如何实现人才战略呢?随着市场经济全球化的发展,人才导向发展的企业会越来越多,一座具有安全感的桥梁才是我们企业真正所需要的。

(二)在国际战略环境中的国有企业需要什么样的HR

如何搞好人力资源管理,这就决定企业要有什么水平的人力资源管理人员——HR。作为HR,以人为本是重中之重,这完全符合科学发展观的要求。一个合格的HR,应该懂得心理学。要有全方位的沟通能力、要被上上下下接受、对人做出评估、设计员工成长计划等等,这都需要心理学的专业素养。人力资源,原本就是人的问题,人的问题,都在“心”里。要做好这项工作难点有二:一是组建一个定位为HRM的部门,这是因为需要的人才太稀缺了,故要有一个专业的部门来管理。HR要专业、公正、权威,还必须获得内部上下一致的信任,尤其企业的领导,还得具备“穿透人心”的本事。二是真正实施HRM风险和成本较高。如果一个创业者起步时就意识到这一点,把这套系统和基因植入公司,那是非常理想的。但对于创业来说,这样的概率几乎为零,所以只能是“局外人的理想”。而对于一个成型公司按照这套理念改造,评估后就可见难度和成本之高。联想集团创始人柳传志总结的九字箴言:定战略,搭班子,带队伍。一针见血地指出了人力资源管理的所作所为与企业的战略发展密不可分。

设想有这样一家公司,它的人力资源部有着优秀的人才和技术手段,并在企业战略和组织效率等方面向公司董事会和CEO提供非常有效的建议。这样的企业才能充分发挥人力资源最大的作用。只有业务发展战略,没有人力资源战略配合,业务发展战略是不可能实现的。人力资源如果完全陷入日常行政工作中,没有深入研究公司的业务特点,不分析何种组织结构和激励机制最适于公司的发展,少于研究各阶层的员工在公司里角色定位和收入方式是否匹配,人力资源部能够为公司发展战略提供建设性的意见,那只能是天方夜谭。

(三)在国际战略环境中的国有企业HRM管理常见问题

进入知识经济时代,企业树立人力和人才是第一资源的观念是最重要的,智力资本成为企业的第一竞争要素,人力资源管理的重要性愈显突出。特别是传统上稳居头把交椅的国有大型企业,在人才竞争中却有落后的趋势,问题出在哪里?

1.企业产权名存实虚,“老板”缺位。企业经营者与企业利益没有紧密关系,缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。企业经营者由行政任命,缺乏职业经营者的理性,对改善企业经营的理念、措施被动接受,行动迟缓。重要的是大多数国有企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。即使靠个人魅力办好企业,但在企业利益和“老板”个人利益处理上出现偏差捅娄子,红塔集团就是最好的例子。

2.领导更换频繁,导致企业行为明显短期化,只重眼前利益。笔者所了解的一个公司就出现过5年之内更换5个总经理。这样就导致国有企业领导较少考虑到战略、文化层次,即使制定了战略目标,也不能保证它在下一任内的延续性,相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。

3.企业人力资源管理者的素质和管理水准亟待提高。在国有企业,人力资源尚处于理念传播阶段,对人力资源管理的引进,又是模仿抄搬国外经验,简单地嫁接一些技术工具和工作程序,忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。

4.企业文化建设范围狭窄,没有新意,对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象,不能吸引企业外部的优秀人才。

5.国有企业创新精神不够,长远规划不能落实,企业战略缺失,这也就造成了许多企业经营者对管理制度创新热情的缺乏。

(四)在国际战略环境中的国有企业HRM管理优势

那么,在目前的状况下,国有企业的人力资源工作是否完全无所作为呢?不是,国有企业还具有较大的优势。不少成功的国有企业已经证明,只要有改进工作的动机,充分利用现有的优势,人力资源工作可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。

三、在国际战略环境中的国有企业HRM柔性管理

在各种外在和内在因素不断变化的国际环境中,柔性管理是指在管理工作中根据环境和资源变化连续性地做出临时性调整。在国际战略环境中,企业柔性管理的管理理念主要表现为:组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。强调组织成员之间的信任、合作与信息共享。

需要强调的是,组织结构柔性化产生的根本价值点在于其能以人为本,从员工、客户及其他利益相关者的多种需求出发,提倡“团队式合作”的责任意识,当环境变化时,使组织能够根据变化,迅速、有效地配置企业所有的资源,然后通过发挥不断整合的资源优势以解决组织发展中所面临的特定问题。其具体措施如下:

(一)激活人才

国有企业不是没有人才,而是用不好。海尔总裁张瑞敏的“休克鱼”理论,就是要施加巨大的外在压力,把“休克”的人才“打醒”,促成大多数压迫极少数的组织氛围,实在不醒的,则坚决淘汰。

(二)再激活外在动力

改革过时的工资制度,真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系,使激活了的员工既有内部压力,又有外部动力,不断改进和提高绩效。

(三)物质、精神两手抓

从两个方面入手,对员工形成牵引力。物质即合理的管理和报酬体系;精神即企业的文化建设,以远景目标吸引员工,以核心价值观培养员工的认同感。

(四)以人为本

从根本上信任员工、尊重人才,使企业变成一个学习型智慧型组织,以此达到对员工内在驱动和持续激活的目的。俗话说,天时不如地利,地利不如人和。优秀人才对现代企业的价值不言而喻。雀巢CEO薄凯在解释他被选中为雀巢CEO原因时说道:“我总是试图把事情简单化。我试图让人们团结在共同的目标之下……我喜欢在团队中工作。”他推广的“创造共享价值”的概念也正在被人们逐渐地接受。

(五)HRM柔性管理的努力方向

在新经济时代,价值越来越多地来自人们的知识,员工们不再是机器上一模一样的齿轮,在这种情况下,管理和领导不能简单地分开。员工看着他们的管理者,不光是等他交代工作,还等他给他们定一个目标。管理者们必须组织员工,不光是将效率最大化,还要培养技能、发展人才、产生结果。一个一流的企业的HR要从以下三个方面去努力:

1.向下沟通:提高企业中、低层管理人员领导综合素质。人力资源部可以帮助企业中层以下管理人员提高其领导水平,教授他们如何提高自己的沟通技巧、为下属确定发展目标以及鼓舞员工的干劲。对于那些不擅长通过面对面沟通来评估下属表现的中层领导,人力资源部可以向他们传授有关给予下属反馈意见以及向他们解释工作目标完成情况如何与奖惩挂钩的专门知识。人力资源部或许还需要帮助一些中层领导放下架子、以开诚布公的态度接受反馈意见,以最大限度缩小他们与下属之间的心理距离。

2.向上沟通:向企业最高管理层通报企业员工状况。人力资源部另一个重要角色是企业最高管理层在员工状况及使用情况方面的咨询专家。领导们可以运用人力资源部在这方面提供的知识评估高中层管理人士的表现、制定管理层接班计划、对公司的机构设计及其有效性进行评估,并在企业是否有合适的人选去开展某项新项目等方面作出战略决策。在战略环境变化时,重视人力资本的企业应该至少有人力资源领导参与企业的最高决策。

3.调整员工队伍评估因素:人力资源部有能力扮演的第三个重要角色是为企业牵头创建一个人力资本信息系统,以评估员工队伍的技能和胜任度、在一些重要领域的表现以及企业的员工成本等。当环境变化时,应建立灵活而有效的企业人力资本信息系统,采用合理的评估因素来衡量企业员工的技能情况,以及他们在目前工作岗位上的胜任情况等。如果一家企业的人才成为自己竞争优势的源泉,那它的人力资源部就是不乏关爱的部门。

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