地质勘探企业绩效管理优化系统实施对策

[摘 要] 当前，地质勘探行业正在全面走向市场化，地质勘探企业唯有适应地质勘探行业市场化才能谋求生存与发展。但地质勘探企业属于传统国有企业体制，在人力资源管理，尤其是绩效管理方面存在着突出短板。这就需要地质勘探企业根据自身实际情况与发展的需要，不断优化绩效管理系统。文章将就这一方面的问题展开探讨。

[关键词] 地质勘探企业;绩效管理;人资资源;绩效考评

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.34.109 对于任何企业来说，人力资源都是最重要、最宝贵的资源。而绩效管理，则是人力资源管理的重要手段;完善的绩效管理系统有助于促进企业的发展。

1 绩效管理的含义

绩效是企业员工在一定时间范围内，为实现既定目标而付出的工作行为及其效果。绩效管理是企业按照一定的方法、制度，与本企业员工进行平等协商、全方位沟通，为本企业员工确立具体的绩效目标，并通过动态、持续的反馈、调整、完善，确保员工工作行为、业绩与本企业战略目标保持一致，从而实现本企业战略目标的一种管理活动。绩效管理有利于提升员工个人绩效与企业绩效，有利于优化企业内部管理流程，有利于规范企业内部业务流程。

2 当前地质勘探企业在绩效管理方面存在的短板

长期以来，地质勘探单位一直属于国家事业单位，存在着事企不分、权责不明、力量分散、工作重復等问题。在我国全面市场化改革的大时代背景下，1999年国务院体制改革办公室、国土资源部制订《地质勘查队伍管理体制改革方案》，要求地质勘查单位逐步实行企业化经营。此后，地质勘查单位纷纷转制为地质勘探企业，并引入了绩效管理。但令人遗憾的是，当前地质勘探企业在绩效管理方面普遍存在着不足之处，主要表现在以下四方面。

2.1 考评主体存在片面性

绩效考评必须充分体现全面性，员工上级、员工本人、员工同级同事、员工下级（乃至员工的客户）都可以、也应当成为考评主体。但地质勘探企业普遍沿用垂直型结构（这是计划经济时代事业单位最明显的特征），实行自上而下的垂直型封闭管理，在进行绩效考评时，往往将考评主体局限于员工上级，对员工实行单向考评，存在着“一言九鼎”“说你不行你就不行”的现象。

2.2 考评指标不完善

在地质勘探企业内部，员工工作的具体岗位及其岗位职能、工作目标都是不同的，但无论是技术岗位、后勤岗位还是市场营销岗位，绩效考评指标往往同为“德、能、勤、绩、廉”，考评标准模糊不清，难以定性、定量，难以对员工绩效作出全面、客观的判断。考评标准不完善，还使绩效考评缺乏可操作性。

2.3 考评反馈不及时

绩效考评只是人力资源管理的一种手段，管理人员在进行绩效考评后，需要及时与被考评的员工进行沟通，反馈考评结果，帮助员工提高绩效。但地质勘探企业在进行绩效考评后，往往不对员工进行及时的反馈。还有一些管理人员虽然在考评中发现了员工身上存在的不足之处，却碍于情面，当“好好先生”，睁一只眼闭一只眼，未能及时帮助员工纠正自己身上的缺点，导致员工天天重复过去的错误，而地勘企业的整体绩效水平也就不能提高。

2.4 员工流失大

虽然地勘单位转制成为地勘企业，但地质勘探人员的工作性质并未发生根本性改变。他们必须深入人迹罕至、公路不通的深山、河谷进行外业勘察，生活不便、生病不能及时就医;工作环境简陋（睡在帐篷里），工作条件艰苦，工作单调，工作时间长（许多地勘人员一年只能返家一次），看不到个人前途，许多人内心逐渐失去平衡。在接受居高临下的绩效考评后，一些员工感到自己受到了不公正待遇，选择跳槽，导致地勘企业员工流失逐年增大，出现人才断层。

3 优化地质勘探企业绩效管理系统的实施对策

3.1 绩效管理系统

绩效管理贯穿于企业生产经营与员工工作的全过程，周而复始地进行循环（事前计划→事中控制→事后考评），这些周而复始的循环构成了绩效管理系统。完整的绩效管理系统，应当包括明确绩效目标、落实责任、制订绩效计划、实施全程绩效监管、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目标改进提升等各个环节。

3.2 优化地勘企业绩效管理系统的实施对策

3.2.1 确定绩效目标

绩效目标不仅关系到员工个人的利益，而且关系到地勘企业的长期发展。因此，地勘企业管理层必须认真研究本企业自身内部环境与企业发展的外部环境，地勘行业发展状况、地勘市场发展趋势，制定本企业发展的战略目标;再根据战略目标，制定绩效目标（包括经济效益目标、员工个人目标）。最后，要将企业战略目标、绩效目标分解、细化、落实到本企业内部各部门、各员工的头上，确定每一个部门、每一名员工的责、权、利。

3.2.2 制订绩效计划

在确定每一个部门、每一名员工的具体绩效目标后，地勘企业管理人员必须与员工进行面对面的交流、讨论，了解员工的实际工作条件、工作环境、劳动强度，在充分尊重员工的基础上，与员工共同制订绩效计划。员工有权对绩效计划提出修改意见，但一经同意，就必须尊重自己参与制订的绩效计划，必须落实本人的绩效计划。

3.2.3 落实绩效监管

地勘企业的管理人员运用各种措施，逐日收集员工在具体工作岗位上的工作表现，并进行分析，掌握本企业各名员工绩效计划的进展情况，及时发现员工在实际工作中遇到的困难和问题，与员工进行绩效沟通，帮助员工解决工作上遇到的难题，若这些问题属于不可抗力造成的，则必须对员工的绩效计划进行调整和修正。

3.2.4 优化绩效考核评价

绩效考评是绩效管理的关键环节。因此，地勘企业有必要认真设计绩效考评标准，对员工进行精细化的绩效考评。对于地勘企业的管理人员，须在目标管理、工作能力、学习能力、工作表现、政治思想、廉洁自律六个方面为他们设定具体的绩效考评标准，在目标管理上，管理人员的绩效指标应包括任务完成度、工作质量、工作数量、管理人员的研究能力、判断能力、决策能力、领导能力、协调能力;在工作能力上，管理人员的绩效指标应包括工作经验、工作年限、知识、判断力、业务水平、创新能力、计划能力;在工作表现上，管理人员的绩效指标应包括工作的积极性、责任感、纪律性;在学习能力上，管理人员的绩效指标应包括参与企业培训的次数、工作报告的精确性、对于市场机会的敏锐程度;在政治思想上，管理人员的绩效指标应包括大局意识、世界观、价值观;在廉洁自律上，管理人员的绩效指标应包括遵纪守法、客户投诉。

对于地勘企业一般员工，须在工作态度、工作能力、工作业绩、政治思想、廉洁自律五个方面为他们设定具体的绩效考评标准。在工作态度上，员工的绩效指标应包括出勤率、责任感、积极性、纪律性;在工作能力上，员工的绩效指标应包括工作技能、独立操作能力;在工作业绩上，员工的绩效目标须根据不同岗位灵活确定;在政治思想上，员工的绩效指标主要考察其政治觉悟;在廉洁自律上，员工的绩效指标应包括投诉率、个人作风。

地勘企业需采用平衡计分卡法、360度评价法，引入多元评价主体，对员工进行绩效考评。考评后及时向员工进行绩效反馈，帮助员工进一步提升绩效。

4 结语

通过优化绩效管理系统，可以增强地勘队伍的稳定性，减少人才的流失，充分调动地勘人员的潜力，促进地勘企业的良性发展。

参考文献：

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[3]方志峰. 石油勘探生产企业员工绩效管理模式浅析[J].中国高新技术企业，2007（8）：77.