关于深化石油企业管理工作的几点思考

石油企业的特点

石油企业是国家重要的支柱产业，也是国民经济的核心组成部分。其产品既是社会公认的普通商品，也是关系到国家生存与发展的战略物资，特殊的作用和地位形成了与其它企业不同的特点。

一、石油企业具有“三高”的特征

石油企业属于采掘业，工作对象是地下数百米乃至六七千米深的石油产品。这种行业的特殊性直接决定了石油企业具有高风险、高投入和高效益的企业特点。所谓高风险，是因为石油埋藏很深，据统计，95%以上的石油都埋藏在2000多米以下，其发现的过程需要开展地球物理勘探、二维及三维地震作业、探井测试等前期风险投入，造成油田的发现成本非常之高。有的油田虽然在物理条件下有了油气显示，但却没有获得期望的工业油流，使前期数以亿计的投入成为了沉没成本。如果把一般企业风险视作为市场风险的话，则石油企业的风险则来自于油气的发现风险。所谓高投入，是指建成一个石油企业需要的投资远远大于汽车、钢铁、煤炭、电力等行业。据统计，每建成一个100万吨的油气田，投资都在上百亿元以上。所谓高效益，则是一旦成功地开发出了石油，则很快会得到很高的投资报酬，一是投资回收期短，二是效益可观。

二、石油企业具有“二单”的特性

一是国家对石油企业管理单列。石油作为关系国计民生的不可再生资源，长期以来一直受到国家宏观经济单列管理的待遇。就是经过了改革30年，市场经济已成为了当前主体地位的今天，国家也没有放松对石油企业的单列管理和高度控制，在市场营销上让石油企业垄断经营，在管理考核上由国资委统一考评，在人事任免上由政府直接管辖。可以说是自成系统、自成体系。

二是石油企业的产品单一。石油企业在产业规模、组织机构、员工人数、社会影响虽然很大，钻井、测井、录井、地面工程、水电、运输等专业种类繁多，大都涉及到跨省、市、县的多地域作业，点多、线长、面广，但其生产的产品只有油气一项。基本上没有其它附加产品，也就是说，不能象其它企业那样可以在产品品种方面开展多角化经营。

三、石油企业管理具有“二多”的特点

一是管理的多层次。石油企业是一个多工种、多行业、技术含量很高的联合作业企业，地球物理勘探、钻井工程、井下作业、采油储运、水电、运输等专业部门30多个，并按照先勘探再开发和销售的流程把各专业部门依次顺序纳入到作业过程中，形成了石油企业特有的管理层次。

二是管理的多样性。我国80%的石油企业大都建在远离城市的偏远地区，从经营管理到公共事业、企业稳定、宣传统战等社会政府职能都要样样履行。从某种意义上说，一个石油企业就是一个小社会，它不仅要开展一般企业的生产经营管理活动，还要履行社会政府的公共性事务管理职能。

当前石油企业管理存在的主要问题

一、市場经济意识不强

市场经济是当前我国经济发展的主体环境，产品研发、销售业绩、管理水平、经营效益都通过市场反映出来。但由于石油产品的国家统管性和石油企业的垄断经营，市场风险对石油企业的压力并没有象其它行业那样突现出来。

一是风险意识不强。石油产品是“皇帝的女儿不愁嫁”，再加上国家产业政策的扶持，使石油企业一直处于当前市场经济食物链的顶端，在法律风险、合同风险、投资风险等方面远没有民营企业那样的管理和防范，就是石油企业有一些风险管理制度也是停留在嘴上，悬挂在墙上。

二是管理思维相对滞后。市场经济的通行思维是发现市场、开拓市场并占领市场，在市场中求生存、谋发展。也就是通常所讲的以销定产。石油企业目前其产品求大于供，经营上还是产量第一，以产定销，虽然有石油企业现行经营管理的特殊性，但毕竟这种思想和观念是与市场经济格格不入的，必然造成经营比较粗放、管理不够细化和潜力挖掘不够等问题。

二、专业化管理优化不足

石油企业是专业化管理含量很高的企业，经营水平、管理效率、素质提升都是在不断的专业化升级中体现的。然而，在专业化管理的优化方面却存在一些问题。如石油企业的级差资源分布是极不平衡，油气形成的地质条件差异很大，甚至是在同一系列的油田开采，开发成本也存在很大的差异。特别是经过几十年的全国性油气勘探开发以后，中小油田与大型油田、东部与西部石油企业的开采成本差距越来越大。再如在合同管理中，虽然实施了标准合同文本管理，但对合同风险的分析、研究和具体实施中，合同的签订部门、执行部门与合同的审查部门之间常会出现意见相左的情况，有的直接影响到了管理的效率。

三、潜力空间挖掘不够。石油企业是国民经济的主流企业，拥有众多的国有资产和特有的垄断经营政策，占据了天时、地利、人和，在市场经济竞争中占据了行业主导地位。也正是这些独一无二的优势，在生产经营、市场营销、内部管理、挖潜增效、业绩提升等方面还存在很大的潜力空间。如在生产经营目标方面，比较偏重数量而轻质量和效益，造成探明的储量有相当一部分是勘探开采不出来的低效储量。有时为了完成石油产量的硬性任务，不惜采取小“会战”的方式，不计成本地增加工作量，造成了不少的无效作业。更可悲的是，这种依靠堆工作量的粗放型经营，直接导致了对现有资源、资产和劳动生产率的挖潜，与可持续发展的科学发展观要求甚远。

推进石油企业管理的基本思路

一、全力推进市场理念

一是要树立责任理念。石油企业的管理者并不是企业财产的真正所有者，而是接受国有资产管理部门的责任委托经营管理企业。如果责任意识淡漠想避免发生“天价酒”、“天价灯”事件是很难的。

二是落实风险理念。风险管理要实施“一把手工程”，增加力度，并把石油企业管理者管理企业的业绩好坏直接与个人利益、荣辱挂起钩来，让管理者能够感受到决策所担的风险，让执行者能够感受到岗位的职责，让操作者能够感受到实施的压力，真正把风险从嘴上、墙上落实到工作中、行动里。

二、深化专业化管理合作

一是精心抓好制度管理。石油企业大多是国有大型企业，情况复杂，管理多头，更需要制度的刚性支撑。而且还要建立成制度体系，为专业化管理合作实现科学管理提供制度保证。特别要强调的是，在专业化管理合作中，要摒弃“小山头”思想和“门户”成见，一定要有团队精神，既要重视专业性，又要强调融合性，用系统论的方法收到1+1>2的效果。

二是优化完善流程管理。流程管理能够有效地杜绝人为错误，使企业按照事先设定的程序运转，是对刚性制度进行落实到位的保证。三是强化考核管理。经营业绩如何、管理到不到位、能力达不达标不是说出来的，而是通过考核才能说明的。

三、开展潜力挖掘

一是主动参与市场竞争。一方面允许社会资本、民营资金进入石油勘探开发领域，适度地参与石油市场竞争，用市场分配、调节石油资源，以达到石油资源最大限度地有效利用。另一方面开展创新管理。创新是企业发展不竭的动力。

二是开展科技创新。西方石油公司通过科技进步使探明的石油含量比十年前增加了4倍，而勘探成本却降低了30%，获得了较好的效益。深水井技术的使用使不少原来不具有开采价值的油田成为了可开采的规模油田，创造了可观的收益，这些都与我国石油成本的刚性增长形成了鲜明的对比。潜力挖掘的第一方向是向科技要效益。

三是深化管理创新。通过实施生产与管理的结合、技术与经济的结合、投入与产出的结合，实现有效地组织、配合、分工、协作，在合力中把系统风险降到最低水平，把收益效果扩大到最高水平。四是企业文化创新。幸福指数表明，员工的幸福感不仅仅是收入的多少、职务的高低，还有感情、理念和价值观念的因素。通过企业文化创新，增强企业的凝聚力、向心力和团结性，把企业与员工建设成为有机体，用人文的作用促进企业发展，向文化要效益。

（作者单位：中国石化集团河南石油勘探局房地产管理处）