2023年绩效管理目及意义【完整版】

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　绩效管理的目的及意义

　在对企业停止咨询诊断进程中，笔者听的最多的就是企业 指导人的无法和埋怨。花鼎力气精心设计出来的考核方案往 往被置之不理，或在实践运作中步履维艰；各级主管怨声载 道，员工议论纷繁；民营老板在走马灯似的换掉几任经理后， 却转而指摘员工素质不高；国有企业老总指摘制度，指摘下 级指导授权不够。从传统的〝德勤绩才〞考核到目的管理、 平衡记分卡的运用，〝药方〞开了有数，可为什么著名外资 企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业 的指导人对此百思不得其解！

　依据笔者在咨询实际进程中的观察，发现我国企业在绩效 考核方面普遍存在以下几方面的现象：

　一、舍本逐末

　如今，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手腕， 但在指导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡 萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的 指导者对此都没有清楚的看法。就如一夜之间，国际的许多 企业都把人事部改成人力资源部、但做的依旧是单纯的人事 任务一样。绩效考核的目的何在？

　绩效考核，望文生义，就是要〝开掘〞出绩效来，绩效考 核的基本目的是经过考核等管理手腕促进绩效的提高。研讨 发现，恰恰是由于我国企业在很多时分对绩效考核的了解不 片面、不系统甚至存在曲解，才招致这项关于企业价值极高 的任务难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代 人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所 了解的那种秋后算账式的绩效考核或许绩效评价，绩效考核 只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效方案、 绩效方案执行、绩效考核、绩效反应面谈等几个阶段，这几 个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了效果，都会影 响到企业的最终绩效水平。

　因此，单纯的经过对员工最后产出水平的考核是很难让企 业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩 效方案的任务；在往常任务进程中，企业的指导者要对员工 任务停止辅导；在考核结果出来之后，下级指导要与员工共 同停止绩效面谈，剖析缘由、找出差距，停止绩效改良。经 过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会失掉 提升。

　二、前提条件缺乏

　抛开企业的其他管理系统，单就人力资源系统而言，各子 系统是相互联络，互为依托的。任务剖析是人力资源任务展

　开的基础。企业应实在合理地依据公司战略确定组织结构， 对组织中每个岗位的职责、重要水平、任职资历等停止客观 剖析，编制详细的岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬 战略、薪资结构、招聘与培训方案等。各岗位职责分工清楚， 是绩效考核展开的前提条件。

　另外，在绩效考核之前，下级指导要与员工就执行绩效方 案停止不时沟通。在这一进程中，十分强调主管与员工之间 的沟通以及主管对员工的监视和指点，而不是像许多企业的 管理者那样，一旦方案制定完就万事大吉，只等年底或许绩 效周期完毕停止评价和考核。理想上，假设没有这个阶段的 铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是十分顺手的。在 这一阶段，上一级管理者与员工要推心置腹地沟通、交流， 对员工任务上的优点和缺陷要可以及时交流意见，这样不只 要利于员工的任务达成预期的要求，而且有利于员工和下级 之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这 一阶段不停止充沛地沟通和交流，下级不指点下级，是招致 许多企业绩效管理任务堕入困境的最主要缘由之一。在这一 阶段，管理人员还要留意搜集、观察以及记载员工的业绩表 现，既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记载关 于未来的绩效反应面谈、对员工停止奖惩甚至解雇都是十分

　重要的理想依据。在必要时，还需求员工在某些业绩记载表 上签字认可。

　三、进程出现效果

　绩效考核进程中容易出现的效果可以分为两类，一类与考 核规范有关，另一类与主考人有关。

　1、与考核规范有关的效果。

　首先，考核规范不严谨。考核规范应该依据员工的任务职 能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核规范说明模 糊不清，加大了考核的随意性。考核规范大而笼统，没有详 细的评价规范；考核规范中有过多难以权衡的要素，难以使 员工信服；考核规范与任务职能偏向较大。这些都使考核者 打分存在一定的随意性，人为操纵能够性强，考核结果争议 性大，很难令员工信服，结果使考核流于方式。

　其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的任务 内容，或以偏概全，如关键绩效目的有缺失等，因此，无法 正确评价人的真实任务绩效。许多企业的考核内容大多千篇 一概，不同类型部门考核内容差异不大，针对性不强，这很 大水平地影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。少数 企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、 能、勤、绩，另一方面是员工为企业发明多少经济效益。这

　两方面内容的考核并不能片面地包括员工任务绩效的一切 方面。另外，德、能、勤、绩这类考核目的基本上是属于定 性化的目的，过多定性化目的的存在自然无法防止地形成考 核者判别的客观随意性，在一定水平上失掉了绩效考核的公 正性与有效性。只要把定性化的目的以定量的方式表现出来， 才干克制其客观随意性。

　实践上，绩效考核是十分特性化的。不同行业、不同开展 阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手腕、结 果运用等各不相反。即使是同行业、同系统下的不同企业， 在绩效考核这盘棋上也不能千篇一概。绩效考核与企业的整 表达状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联络，而 各系统间又必需〝兼容〞，彼此绝不能孤立看待，否那么就 会〝死机〞。凭空设计一套考核方案，对绝大少数的顾问来 讲都是易如反掌，但假定要设计出一套适宜企业开展的、能 开掘出企业绩效潜力的考核方案，却决非做一个访谈，看几 份资料就能处置的。企业的绩效考核，与企业的战略、人力 资源政策、规划、人力资源基础、员工提升、薪酬、招聘、 培训、鼓舞、职业生涯规划、企业现状、全体素质等诸多环 节是无法割裂开来的，企业要调整，就必需是全方位的，否 那么，无法真正收到实效。生搬硬套，就是许多考核手腕在 别家效果清楚，在自家无法存活的基本缘由。

　所以，绩效考核要收到绩效，关键不在于你的考核方案多 么深邃精准，而在乎一个〝适〞字。如今〝适〞，不等于未 来永远〝适〞，必需视企业的开展，活期做相应调整，才干 永远适用。

　2、与主考人有关的效果。

　由于考核者的客观随意性及过严、过宽、趋中的心思倾向， 使绩效考核出现偏向。

　〔1〕晕轮效应。晕轮效应是指在调查员工业绩时，由于 一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表 现和质量。在考核中将被考核者的某一优点扩展化，以偏概 全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么片面一定，要 么片面否认，因此影响了考核结果。例如，某经理看到某员 工经常加班、忙忙碌碌，对他的任务态度很有好感，在年终 考核时对他的评价就较高，从而疏忽了对他的任务效率和经 济效益等综合表现的调查。

　〔2〕宽严倾向。宽严倾向包括〝宽松〞和〝严厉〞两个 方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严厉倾向是 指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的缘由主要是 缺乏明白、严厉、分歧的判别规范，考核者往往依据自己的 阅历停止判别，客观性过强。

　〔3〕平均倾向。平均倾向也称谐和倾向或居中趋向，是 指给大少数员工的考核得分在〝平均水平〞的同一层次，并 往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义 上的集中倾向的表达。无论员工的实践表现如何，统统给中 间或平均水平的评价。发生这种现象的缘由之一是利益驱动， 管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预 算时得利；缘由之二是对绩效考核评价任务缺乏自信，缺乏 停止绩效考核的相关理想和依据；缘由之三为有些主考人信 仰中庸之道，不愿做反面考核，以为被评为劣等表现会对员 工形成负面影响，伤害任务决计和士气。在管理者如此心态 下所做的考核肯定是模糊的，无法对员工构成正面、有效的 引导。

　〔4〕远因和首因效应。远因效应是考核者只看到考核期 末一小段时间内的状况，对整个考核时期的任务表现缺乏临 时了解和记忆，以〝近〞代〝全〞，只是对最后一阶段停止 考核。首因效应是指考核者凭〝第一印象〞下判别。这两种 状况与考核者的思想习气有关，其考核结果并不能反映整个 考核时期内员工绩效表现，在一定水平上影响考核的得分。

　〔5〕成奏效应。成奏效应也称定型作用，是指考核者由 于阅历、教育状况、世界观、团体背景以致人际关系等要素 而构成的固定思想对考核评价结果的刻板化影响，深刻的说

　法是〝成见〞、〝顽固〞等。凭团体好恶判别是非，是绝大 少数人难以发觉、不愿供认的弱点。团体的价值观和成见能 够会替代组织已制定的考核规范，依据团体志愿和团体的了 解随意地考核。在考核他人时，很多人都会遭到〝团体好恶〞 的影响。成奏效应是绩效考核中的罕见效果，因此，考核者 在考核任务时应时辰留意自己的每一个判别能否因团体好 恶而招致不公。针对这种现象，需求对考核者停止培训与心 思辅导，使考核人员关注能够招致不正确结果的团体错误观 念，从而加以纠正。采用基于理想(如任务记载)的客观考核 方法，由多人组成考核小组停止考核，有助于增加团体好恶 所招致的考核误差。

　3、考核结果运用不当

　很多企业绩效考核任务搞得轰轰烈烈，进程扑朔迷离，但 是对结果的运用却差强者意！许多企业的指导人在观念上以 为绩效考核不过只是发奖金的依据罢了，对绩效考核的结果 的运用缺乏明白的概念和思绪。

　绩效考核是企业运营管理任务中的一项重要义务，是保证 并促进企业外部管理机制有序运转、完成企业各项运营管理 目的所必需的一种管理行为。详细来说，绩效考核具有如下 作用：人员招聘的依据、岗位调动和职位升降的规范、员工 培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。

　为了保证绩效考核进程公正、结果运用妥当，企业应该停 止如下的操作：

　〔1〕地下考核进程和考核结果

　绩效考核结果必需地下公示，这不只仅是考核任务民主化的 反映，也是组织管文迷信化的客观要求。考核评价做出以后， 要及时停止考核面谈，由下级对下级逐一停止，将考核结果 反应给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使 管理者了解下级任务中的效果及意见，发明一个地下、迟滞 的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其缘 由、效果与效果及改良的措施停止及时、有效的交流，并在 此基础上制定员工未来事业开展方案。这样，绩效考核才干 真正发扬其成效，推进员工素质的提高，完成组织开展目的。

　对绩效考核结果的 BaoMi，那么只会起到招致员工不信任与 不协作的结果。

　〔2〕设置考核申诉顺序

　考核申诉发生的缘由，一是被考核员工对考核结果不满， 或许以为考核者在评价规范的掌握上不公正；二是员工以为 对考核规范的运用不当、有失公允。因此，要设立一定的顺 序，从制度上促进绩效考核任务的合理化。处置考核申诉， 普通是由人力资源部担任。在处置考核申诉时要留意尊重员

　工团体，申诉处置机构应该仔细剖析员工所提出的效果，找 出效果发作的缘由。假设是员工的效果，应当以理想为依据， 以考核规范为准绳，对员工停止压服和协助；假设是组织方 面的效果，那么必需矫正。其次，要把处置考核申诉进程作 为互动互进的进程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它 当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的时机，而 不要复杂地以为员工申诉是员工有效果。第三，处置考核申 诉，应当把令申诉者信服的处置结果通知员工。假设所申诉 的效果属于考核体系的效果，应当完善考核体系；假设是考 核者的效果，应当将有关效果反应给考核者，以使其矫正；

　假设确实是员工团体的效果，就应该拿出使员工信服的证据 并做合理的处置。