资金池怎么建立3篇

篇一：资金池怎么建立

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn如何打造安全高效的“资金池”

　　作者：陆培利

　　来源：《时代金融》2015年第35期

　　【摘要】针对集团企业中存在的资金使用效率不高的问题，文章就资金集中管理模式所带来的效果进行阐述，具体内容包括：有利于外部融资、提高资金使用效率。其目的是为大型集团企业的资金管理提出一些新的建议。此外，打造安全高效“资金池”管理方法进行了分析探讨，具体包括：资金支出的事前控制以及建立科学的管理机制和信息系统。

　　【关键词】“资金池”资金集中管理

　　建立信息系统

　　必维国际检验集团作为全球知名的国际检验、认证集团，其服务网络覆盖150多个国家，就其在中国大陆来说就有超过1万名员工分别在55座城市里为其工作。具体的服务领域包括健康、质量、安全以及环境等，这就意味着如此庞大的集团体系需要稳定的资金结构和现金流安排来为其提供支持。文章对“资金池”即资金集中管理模式的基本情况进行了分析，其目的是为必维国际检验集团这样的大型集团企业打造出一种安全高效的管理模式。

　　一、“资金池”概述

　　集团“资金池”，换句话说就是将资金进行集中管理。将资金集中的管理方法应用于大型集团企业的财务管理中，有利于形成一个资金管理系统。这一系统可以反映出集团内部全部成员的资金流动情况，具体包括资金流入、流出以及余额显示等资金信息。这样一来就可以使集团企业对自身资金使用情况进行合理控制，从而降低资金效应的管理风险。一般情况下，资金管理系统是设在集团总部的，这是因为总部可以对分布在各地的子公司的资金收支情况进行综合统计及有效管理。具体方式包括要求各地区成员企业每月上报上一月度实际资金收支情况以及下一季度、月度、周度的资金收支预算，大额资金的使用需事先通过总部财务部门的审核。这样的集团企业管理方法，可以使总部随时的了解到各地区子公司成员的资金流量、流向等情况。对于一些资金使用不当的现象进行及时的发现和解决，为集团企业资金的合理使用提供了管理空间。

　　二、“资金池”有利于外部融资

　　在集团企业中实行资金集中管理，可以使集团的领导者更加准确地了解集团资金整体运作的流程，如资金的流入、资金的流出以及未来资金的缺口等。这样一来集团领导层就可以提前预知各地区子公司的资金需求，从而规划一系列的外部融资计划，有效的使集团企业避免了资金紧缺的问题出现。从另一个角度讲，

篇二：资金池怎么建立

　　构建高效资金池

　　作者:王雪艳编辑:王亚亚

　　通过资金池将下属单位的资金集中至企业集团总部，将对总部的资金管理能力提出更高的要求。总部必须具备超强的资金筹划、配置和决策能力。

　　以“资金池”为依托的资金集中管理方式，目前已成为大型企业集团提高资金使用效率最主要的运作手段之一。同传统的资金管理模式相比，资金池是企业与金融机构合作前提下的一种资金管理工具，其管理手段更科学、更高效、更安全、更灵活。

　　一般资金池模式解析

　　一般的资金池业务主要包括成员单位资金的上收下拨、内部借贷、内部资金计价（包括存款计息和借款计息）等。按照合作金融机构的不同，具体应用中主要分为两类，一是借助银行搭建的资金池，二是借助财务公司搭建的资金池。

　　两种方式最根本的不同，在于资金池账户一个开在银行，一个开在财务公司。集团账户作为资金池的一级账户，可向下挂接多层级各成员单位的银行账户。根据管理需要，可设二级账户及三级账户，实现资金的多层级管控。资金上收过程，是资金从三级账户自下而上到二级账户直至一级账户；资金下拨过程则从一级账户自上而下到二级账户到三级账户。通常而言，一级账户作为二级账户的资金管理平台，制定统一的资金管理规则，实现二级账户的资金归集、拨付和调剂；二级账户作为其下三级账户的资金管理平台，可在遵循一级账户管理规则的前提下，对其下三级账户进行更细化的资金管理。

　　根据母公司与银行（或财务公司）之间就资金池业务签订的协议，集团总部需要对纳入资金池的成员单位设定资金归集方式，包括：限额归集或零余额归集、手动上存下拨或自动上存下拨、是否允许成员单位日间透支、是否允许成员单位之间进行资金调剂等。同时，还要设定上存资金的存款利率和使用资金的借（贷）款利率。

　　设立财务公司的企业集团，因下属单位在财务公司已有开户，财

　　务公司也更了解集团情况，在实际操作中，通过财务公司搭建资金池，有手续相对简便、不需新增开户、操作人员对系统熟悉、需求定制开发更容易等优点。更重要的是，可以更大范围地将下属企业资金集中至财务公司，进一步提高财务公司的资金集中度，提高集团整体资金效益。因此，对于已设财务公司的企业集团，如计划搭建内部小资金池，通常都会选择借助财务公司搭建。

　　构建资金池需关注的问题

　　集权与分权的权衡

　　对于集团公司而言，资金管理集权与分权的选择是一把双刃剑。理想的集权可以最大限度地集中资源、增强协同性、提高整体竞争力、发挥资源的最大效益和效率；但如果过度集权，则会削弱下属公司的积极性和主动性，使下属公司因为缺乏可掌控的资源而动力不足。因此，在设计资金池具体操作模式时，应结合实际情况，充分考虑集权与分权的结合。对于经营品种单一、现金流稳定、有固定上下游资金链的企业集团来说，可以选择集权程度高的资金集中策略；而选用集权程度相对较低的策略，则有利于调动成员单位的积极性，发挥其主观能动性，但由此也会面临资金分散、沉淀资金量大、资金使用效率不高等缺点。因此，在资金池构建的过程中，对资金池层级的设定、资金上收下拨的频率、归集方式的选择、是否允许日间透支、上划资金的计息利率、补足资金的计息等方面，均应结合企业实际情况综合考虑；同时，还需要加强内部培训、母子公司的充分沟通，构建以集团整体效益、竞争能力最大化，而不是以子公司个体或单笔资金业务成本高低为导向的企业文化。集团总部的管控能力以及子公司对资金池的认同、支持和配合，是构建高效资金池最为关键的因素。

　　总部的资金管理能力

　　通过资金池将下属单位的资金集中至企业集团总部，将对总部的资金管理能力提出更高的要求，总部必须具备超强的资金筹划、配置和决策能力。首先是集中统一的对外融资能力。现金池之所以称之为“池”，一定要以足额的现金储备为前提。总部应经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过集中与统一融资权，确保总部强大

　　的融资能力，保证充足的现金供应。其次是资金调度能力。通过资金池把下属单位账户的资金转移到总部账户上，进行集团内部调拨、转移，需要总部在提高资金运用效率的同时确保资金安全，防范资金风险。第三是资金控制能力。依托资金池这一平台，集团总部应健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。最后是对下属单位高质量的服务能力。资金池业务要求总部把对下属单位的管理与服务有机结合起来，资金管理的同时要提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要。

　　上市公司政策限制和对非全资公司的管控力度

　　由于子公司是独立法人，母公司对子公司的控股比例有全资、绝对控制、相对控股等大小差异，所以构建资金池，要特别关注上市公司和非全资公司。集团总部不仅要与子公司少数股东进行必要协商，还要根据现金集中的深度和广度设计不同的集中管理模式。尤其是将上市子公司纳入资金池管理范围，必须特别慎重，要与股东充分沟通，时刻密切关注“关联交易限额”等指标，切忌因推行资金集中管理而违反上市公司的相关规则。

　　境外资金如何纳入一体化管理

　　近年来，随着企业集团“走出去”步伐的加快，集团业务通常会面临横跨境内外两个市场、本外币多种货币的局面，因此，在搭建境外资金集中平台及打通境内外资金运用渠道两个方面的需求日益迫切。自跨国公司外汇资金集中运营管理正式推出之后，很多企业集团逐步将境内境外资金纳入统一管理。但是，尽管一些企业可以借助“跨境试点”将境外资金纳入一体化管理，但在实际操作中，要想实现境内外资金流动，仍需要相应的业务背景并完善手续（如“借款协议”等），此外，还存在资金的境内外流动在时间上难以做到实时到账的问题。因此，将境外资金纳入境内资金池进行统一管理也需慎重。

　　税务风险

　　资金池模式下，成员单位上存资金而获得的利息收入和集团母公司（或成员单位）向池内其他成员单位收取的借（贷）款利息，均应缴纳增值税。但在实务操作中，很多企业认为资金池是通过银行或财

　　务公司搭建，存贷款利息收入也是金融机构计算得出，加之很多金融机构可以代为出具利息单，故企业将其视同金融机构存款利息收入，未缴纳增值税。根据我国税法规定，只有金融机构存款利息收入才可以免征增值税，资金池上收资金的利息收入，实际付息人为资金池母公司，不是金融机构，故不得免征增值税。目前，多地税务机关已向设立资金池的企业集团推送了税务风险警示，很多企业也因此补缴了税款、滞纳金，甚至罚款。因此，资金池利息收入增值税风险需重点关注。此外，如资金池设定的利率与市场利率差异较大，则可能面临因不符合独立交易原则而被税务机关调整的风险。如成员单位从资金池接受的债权性投资（借款）与权益性投资比例超过2︰1部分而发生的利息支出，因不符合企业所得税关于关联企业债资比的规定，所以不得在计算应纳税所得额时扣除。

　　案例分享

　　Z集团于2010年成立财务公司后，在财务公司资金集中方面主要做了以下工作：

　　第一步，要求各成员单位均须在财务公司平行开户，结算、贷款、结售汇业务等须优先在财务公司开展；第二步，要求各公司清理银行账户，各公司在银行的资金和业务应尽可能转移至财务公司，必须保留的银行账户需与财务公司直联；第三步，总部核定各下属公司银行结算账户日最低限额；第四步，通过财务公司，每日定时将银行结算账户超限额资金自动归集至各公司财务公司账户。

　　通过上述归集，截至2019年一季度末，除上市和境外公司外，财务公司资金集中度已超过80%，达到较高水平。

　　基于此，为进一步提高集团下属各板块公司的资金使用效率和效益，Z集团允许下属板块公司构建各自的资金池，将各板块下属公司资金归集至板块公司总部，以提高板块公司总部对资金的统筹能力和管控能力。

　　因Z集团已有财务公司，且已通过财务公司完成了基本账户的清理等工作，故各板块公司选择借助财务公司搭建资金池，无疑是最好的选择。

　　下面以A板块公司为例，介绍具体在资金池的建设过程中，需要明确及注意的事项：

　　确定是否建立多级资金池

　　对于管理层级较多的企业，多级资金池模式可以调动各级公司的积极性和主动性，且操作更灵活便捷。但是，若设立多级资金池，资金归集限额需要层层核定，手续繁杂，且通过层层限额设定后，集团总部可归集的资金可能会减少。另一个问题是，归集资金的二级及以下资金池母公司，需要在财务公司开立两个账户，一个是归集下级成员单位资金的归集户，一个是被上级公司上收的上收户，由此会造成开户数量增加，不利于管理；此外，在上收和下拨资金时，还需要在上收户和归集户之间划转。（多级资金池模式下账户关系见附图）

　　相对而言，单层资金池模式下，账户关系较为简单，成员单位归集户与上收户合二为一，资金可最大限度地归集至母公司。

　　基于此，A板块公司选择单层资金池模式进行扁平化管理。即，母公司和下属公司只需在财务公司开立一个结算户，下属成员单位签署资金管理协议后，母公司将其结算账户纳入资金池进行资金管理。需要注意的是，一个结算账户不能同时放在多个资金池内进行资金归集。

　　确定各上收户的归集额度

　　实务中，资金池可采用“限额归集”或“零余额归集”方式。“限额归集”指总部核定各上收户每日最低归集限额后，超过该限额的部分归集至总部；“零余额归集”指各上收户的资金不留限额，全部归集至总部，下属单位需要付款时，由总部将资金下拨至下属单位账户用以对外支付。“零余额归集”对于总部的资金管控能力要求较高，下属单位需要资金时，总部需要有足够的头寸。“限额归集”的难点是归集限额如何确定：限额过高，可集中的资金有限；限额过低，将影响下属公司日常经营资金的使用。

　　A板块公司结合自身实际情况选择了“限额归集”方式。在确定各上收户归集资金限额时，采用了上下结合的方式，即母公司根据下属单位的业务类型、应收应付款及账龄、付现成本费用情况等，结合下属单位每日银行账户波峰波谷情况，核定下属单位每日最低限额，逐一与下属公司沟通后确定。

　　确定上收下拨的频率和方式

　　搭建资金池，总部需结合成员单位资金及业务情况、总部财务人员配置情况、管理要求等，确定资金上收和下拨的频率和方式，可选择主动上收下拨和自动上收下拨。主动上收下拨为纯手工操作，对于成员单位众多的集团内板块公司来说，不可控因素较多，可能难以达到总部资金集中的要求。自动上收下拨可选择定时、满足条件实时等；定时又可灵活定义为每日定时、每周定时等。

　　为提高工作效率，A板块公司选择了自动上收下拨的模式。即，确定各上收户限额后，约定定时（每日/每周等）系统自动清扫各成员单位账户，超限额资金自动上划至总部账户；成员单位账户资金不足限额部分，自总部账户自动下拨补足限额。补足限额时，首先从成员单位上划的资金额度内补足，同时相应减少上划资金利息；如上划资金不足而需补足额度，则可选择“资金调剂”的方式，从母公司或其他上划资金充足的单位调剂所需资金补足。资金调剂可设定为无息调剂或有息调剂。为提高成员单位的积极性，A板块公司选择有息调剂。需注意的是，“资金调剂”需母公司统一完成，各成员单位不得自行进行资金调剂。

　　确定是否允许日间透支

　　日间透支也叫“日间信用”，是指日间资金池中的子账户在余额不足对外支付时，在资金池母公司核定的额度内，通过免息透支实现支付；夜间，若子账户留存余额，系统会自动将子账户的资金集中至母公司账户，若子账户透支，系统自动从母公司账户返还资金以补足透支额度。通过“日间免息透支，夜间自动补充”的方式，可保证各单位的日间正常支付，同时又通过“自动划款”方式将资金统筹到总账户，发挥资金池的“蓄水”功能。“日间透支、夜间补足”方式需要系统计算该透支公司是否有足额上划资金用以夜间补足。如上划资金充足，自动补足后将调整上存款的计息；如上划资金不足，则夜间补足在本质上是母公司提供给成员单位一笔贷款，需对其进行贷款计息。采用“零余额归集”方式搭建的资金池，通常都会允许“日间透支”。因A板块公司选择的是“限额归集”，则不允许成员单位“日间透支”。

　　确定计息方式和利率

　　每个资金池都是单独的“蓄水池”，都有唯一的归集资金利率。该利率由资金池母公司进行维护，纳入资金池的各子账户被归集资金统一按照该利率计息。每季结息时，系统自动对资金池中的账户结息并实现自动付息。利息由资金池的母账户支付给子账户。如果需要对不同的子公司归集资金适用不同利率，则需要分别建立多个资金池以设定不同利率进行管理。

　　在资金池运营过程中，母公司可以手工修改资金池的归集资金利率。但需要注意的是，母公司想改变资金池归集利率必须终止此资金池，对资金池中的账户结息，把已归集的资金原路下拨，然后再新建资金池，把账户加入到新建资金池中。

　　关注账务处理方式

　　资金池业务上收、下拨、计息、结息频繁，会产生大量的会计凭证。尽管通过财务公司系统可完成资金池业务，但若无法实现自动账务处理，将会增加大量的手工凭证，极大增加总部和下属单位财务人员的工作量。因此，搭建资金池过程中，需要总部、成员单位、财务

　　公司、账务系统供应商等几方共同商议，力争实现自动账务处理。

　　当前，资金池建设已是大型企业集团提高资金运作效率的有效措施，不论是外部银行还是集团内部金融机构，对于资金池产品都在持续探索和研究，并不断推陈出新。在这一过程中，企业需要充分考虑自身的条件和特点，选择适合的产品，构建合规、高效的资金池。

　　作者单位：招商局集团有限公司北京总部

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篇三：资金池怎么建立

　　集团财务如何管资?，这?种现?池模式很实?！随着企业不断注重价值管理和财资职能的演化，企业司库逐步从会计职能中独?出来，在企业财务管理中扮演着重要职责。企业对内部资?的集中化管理和流动性管理的需求?益迫切，要求也呈多样性发展。如何构建?套契合集团公司经营特点，并且满?决策层财务管控?标的“现?池”运营模式，是企业司库进?流动性管理的关键。现?池谱系企业的现?流已经不单单拘泥于库存现?的层?，更多的是指营运资?。如何强化企业的现?流管理，提升企业价值成为了越来越多资?管理?的?作重点。以“现?池”为核?的创新型资?集中管理模式正逐渐兴起，成为了集团企业实现资产流动性、集中化管理的?选?具。企业司库青睐银?现?池?具，是希望实现集团资?集中优化管理的?的，包括加强集团内部财务风控，降低财务运营成本，解决集团内部资?流动性管理不平衡的?盾，实现资源整合的规模效应，等等。常见的现?池结构，按归集时限可分为定时现?池和实时现?池，按币种或服务区域可分为?民币现?池、外币现?池、跨?现?池、跨境现?池、双向?民币现?池，按实体资?是否归集可分为名义现?池（虚拟现?池）、实体现?池，等等。国内应?较多的是实体现?池和虚拟现?池两种。实体现?池分为定时现?池和实时现?池，此两种模式都是将下属成员企业的资?统?归集到集团总部进?集中管理，成员企业的现?池账户资?发?实际转移；虚拟现?池是现?池成员企业的资?不发?物理归集，仍留存于各?银?账户，总部同下属企业在任何?个时点都可在集团现?池净头?余额内共享资?池额度对外付款，对发??间透?的池成员账户?终根据借贷规则填平归零，次?始现?池各成员账户余额还原。银?现?池产品因信息技术的发展以及企业司库管理要求演变?不断更新换代，笔者根据资?池构建原理的本质区别，分别对定时现?池、实时现?池和虚拟现?池进?差异分析和功能应?说明。定时现?池集团总部为现?池主账户，通过银?核?系统以主账户为现?池签约原点，分层级挂接各成员账户，所有现?池账户以“树状”形式通过银?提供的现?管理平台实现统?视图、远程监管和收付控制。由银?的外围系统（即电?银?系统，?账户开户和清算的银?核?系统）根据客户预设的资?归集条件，形成满??定条件下的多对?批量转账指令，由此实现资?定时或定条件归集。在此基础上可衍?出其他辅助功能，如可实现归集资?次??动下拨还原，以及按内部借贷利率价格进?归集资?的内部计价和结息等。定时现?池是?五年前国内银?业开展现?管理服务起，最早应?和相对普及的集团资?流动性管理模式。它即可保证总部对整个集团资?的适度集中管理，?可满?下属成员企业?常结算及银企合作的相对独?性。适?于集团总部对下属分、?公司财务管控不集权，但有按需调拨资?要求的集团企业。实时现?池如果说下属成员企业?款资?需要总部主动拨付、资?归集的时效性不够及时，是定时现?池的先天不?，那实时现?池则弥补了这些功能缺陷。实时现?池是通过为集团客户内部不同层级单位账户建?实时资?联动，在不放?整个集团成员在银?账户存款的前提下，实现以资?实时集中和动态共享为核?的资?集中管理模式。在实时现?池模式上亦可辅以集团式委托贷款内部计价、主账户法?透?额度?池共享、零余额或保留余额实时归集等流动性管理功能拓展及组合应?。实时现?池是?年前开始普遍应?，以建设银?2009年推出的财资管理模块为业内领先，该种实时现?池模式下，资?归集在主账户基础上各池成员账户实际余额为零，但都有?个上存余额和可?余额，可?余额等于该成员上存总部存款加上总部允许其向现?池内透?的?额之和，池成员对外付款时资?实时从上级账户联动下拨；反之当池成员收到任何?笔?账资?，系统会?动联动归集?上级账户。适?于集团总部对下属分、?公司财务控制需求较强，需要实时掌握和统?运作?公司账户资?的集团企业。虚拟现?池2013年，上海市率先启动深化国资改?促进企业发展的国家战略，沪国资委对委管企业提出财务资?管理实施“五个统

　　2013年，上海市率先启动深化国资改?促进企业发展的国家战略，沪国资委对委管企业提出财务资?管理实施“五个统?”等更?管控要求，光明集团、国盛集团等市国资企业向银?提出了在集团资?不作物理归集前提下，为集团提供内部资?虚拟集中、资?额度共享使?、内部资?计价的组合型现?池管理模式。笔者参与设计和研发的建设银?虚拟平等现?池于同年?世。虚拟现?池解决了?集权式财务管理的集团企业，成员企业经营?主性较强，但总部希望对成员企业资?统筹管理，即统?向银?协议存款定价、解决成员内部有偿借贷、提升集团整体资?使?效率的各类需求。区别于定时、实时现?池，虚拟现?池的特点如下：?是所有现?池成员账户的资?仍停留在其开户机构（即虚拟归集），但是可根据池主账户与银?协定的存款利率获取存款息；?是在整个现?池净头?为正前提下，任何池成员账户都可在总部允许的额度内向现?池拆?资?满?其超余额对外?付；三是池成员账户真实体现其正、负余额数值，余额为负的池账户?终时将由现?池为其填平，次?始所有池成员账户余额还原，银??动提供各成员内部集团式委贷的对账单和利息分配；四是内部融资的池成员通过集团式平?委贷拆?资?，改善了资?物理归集模式的“先上后下”，为企业节省了税费。定时现?池、实时现?池、虚拟现?池是当前国内企业司库流动性管理运?最为?泛和较为成熟的现?池模式，在符合国内利率管制、税收制度和央?政策前提下，实现了企业变外源融资为内源融资、加强了对各成员的账户监控和预算管理、提升了司库在企业经营管理中的重要性和价值创造。?|范臻，来源|《财资中国|财富风尚》杂志，转载请注明来源