华为企业战略管理分析论文3篇

华为企业战略管理分析论文3篇华为企业战略管理分析论文　——竞争战略分析和丹丹专业：工商11级3班学号：110604320　华为公司简介竞争环境分析竞争对手分析竞争战下面是小编为大家整理的华为企业战略管理分析论文3篇,供大家参考。

篇一：华为企业战略管理分析论文

dash;—竞争战略分析和丹丹专业：工商11级3班学号：110604320

　华为公司简介竞争环境分析竞争对手分析竞争战略分析综合分析

　华为公司简介华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

　 2013年，全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家华为公司简介 2012年，销售额2400亿人民币，《财富》五百强中排名第351位。 2011年，该公司拥有超过156个国家和地区的超过15万名的员工， 其中研发员工占总员工人数的45.36%，外籍员工超过三万。 2010年，无线接入市场份额跻身全球第二，成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。

　华为竞争环境分析华为外部环境分析(PESTEL)政治P华为公司经济E社会S技术T法律L

　政治和法律因素（political

　factors）产业政策电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放6

　张运营牌照电信设备领域：支持民族产业，但力度逐渐减弱政府采购规模和数量电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少进出口限制加入WTO后进出口的限制将越来越少企业和政府之间的关系 非常重要财政与货币政策积极的财政政策与稳健的货币政策税法的变更部分税收优惠有有可能逐步取消专利法比较稳定，无明显影响特殊的地方法规正在逐步统一他国的政治条件无特殊风险

　经济环境(economic

　factors)国民生产总值变化趋势持续稳定的以较高速度增长经济转型社会整体经济转型还未结束进出口因素全球IT产业萧条，中国被视为避风港，劳动力及资本输出门槛降低，流动性增强价格变动产品价格不断走地，产品生命周期变短通货膨胀率全社会呈通货紧缩态势贷款的难易程度银行借贷比较严重可支配收入平水持续稳定的以较高速度增长地区间的收入和消费习惯差异 差异比较大，东部明显较其他地区高进口产品威胁增加； 出口难度相应有所降低

　社会文化环境（social

　factors）人口的变化在相当长一段时间内人口还会持续增长对售后服务的要求要求越来越高生活方式趋向于个性化、休闲化消费信息产品的价值观趋向于成熟，消费群体持续扩大收入差距相当明显，并且会持续一段时间特殊利益集团有影响，但不构成主要影响

　技术环境(technogological

　factors)技术影响程度非常大，是决定性因素之一技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短技术商用化程度较低技术投资风险巨大自主研发技术成本及收益 成本非常高，但如果成功受益也将很大外购技术成本及风险成本较高，有被卡脖子地风险外界对各公司技术水平的主观排序 很重要，公司实力的象征

　公司内部条件分析－生产现代化生产基地，产能有保障；按订单生产模式，积压较少，但对管理要华为内部环境分析按单产模式积较但管求高；生产人员比重低，仅占12％；生产工艺现代化程度高；

　公司内部条件分析－管理管理人员比重低，仅占9％ ；对于多产品系列采用事业部管理模式；生产管理先进，国内率先采用MRPII生产人员比重低，仅占12％；财务风险控制一般，2012年以80多亿人民币出售旗下安圣电气但资产负债率仍达53％；人力资源管理理念先进，国内同行最早为员工作职业生涯规划，但落实力度不够，人员流动率大。

　企业强势（STRENTHS）技术自主化程度高，国企业弱势（WEAKNESSES）盈利产品线较为单一，且竞公司战略规划－SWOT分析内属于较先进水平产品市场占有率高销售网络完善，销售人员素质高海外客户关系初步建立与客户关系良好争优势不突出技术商用化速度慢，程度低核心技术掌控能力不足技术发展方向不明朗日常运营费用高人员流动速度偏高

　环境威胁（THREATS） IT业全球范围内衰退环境机会（OPPORTUNITIES）经济总量稳定增长，居民生公司战略规划－SWOT分析 加入WTO以后进口产品竞争力增强 用户讨价还价能力过强 技术进步太快，商用化程度普遍不高 对人才争夺激烈活水平提高对信息产品消费观念日趋成熟国家对自主知识产权注视重视程度不断提高国家有关优惠政策加入WTO，产品在国际市场竞争力增强

　SWOT矩阵STRENGTHS1、技术自主化程度高，国内属于较先进水平；2、产品市场占有率高；3、销售网络完善，销售人员素质高；4、海外客户关系初步建立；5、与客户关系良好。WEAKNESSES1、盈利产品线较为单一，且竞争优势不突出；2、技术商用化速度慢，程度低；3、核心技术掌控能力不足；4、技术发展方向不明朗；5、日常运营费用高；6、人员流动速度偏高。OPPORTUNITIES1、经济总量稳定增长，居民生活水平提高；2、对信息产品消费观念日趋成熟；SO战略扩大规模，抢占国内和国际市场。扩大规模，抢占国内和国际市场。（以S1、S3抓住O3、O4）WO战略对产品线进行调整，有计划的放弃部分市场以期在其他方面得到优势对产品线进行调整，有计划的放弃部分市场以期在其他方面得到优势(利用整)3、国家对自主知识产权注视重视程度不断提高；4、国家有关优惠政策；5、加入WTO，产品在国际市场竞争力增强。（以S4抓住O4、O5）（以S2、S3、S5抓住O1、O2）(利用O1、O2调整W1、W2、W4)(利用O3、O4调整W3、W4)TREATS1、IT业全球范围内衰退；2、加入WTO以后进口产品竞争力增强；3、用户讨价还价能力过强；4、技术进步太快，商用化程度普遍不高；5、对人才争夺激烈。ST战略趁行业调整期进行企业内部调整，扩大企业优势趁行业调整期进行企业内部调整，扩大企业优势（利用T1、T5扩大人才和技术储备，增强S1)(利用T4强化S2）WT战略放弃部分产品，进行内部调整，裁撤部分机构和人员，收缩企业规模。放弃部分产品，进行内部调整，裁撤部分机构和人员，收缩企业规模。（因为T1、T2、T3、T4影响太大，而W1、W3、W4、W5只能以企业收缩为代价来解决）

　行业内现有企业之间的对抗 通信行业性质：经济体制：转轨期，规范大同小异，但“小异”处很多，机会与风险并存需求因素：目前产业投资需求下降明显，但居民收入水平提高会影响总趋势华为竞争对手分析高会影响总趋势资源状况：资金技术密集型产业，国内风险与机会并存 行业生命周期01000000200000030000004000000500000060000002002200320042005200620072008200920102011201220130100000020000003000000400000050000006000000200220032004200520062007200820092010201120122013通讯固定资产完成情况通讯业务收入情况

　行业内现有企业之间的竞争 竞争对手中的国际级企业公司名称营业收入（百万美元）主要业务总部所在地2013年世界500强排名西门子74,858.30 电子电气德国23朗讯科技41,420.00

　电子电气美国84摩托罗拉37,580.00 电子电气美国95北电网络30,275.00 电子电气加拿大130爱立信29,842.70

　电子电气瑞典133阿尔卡特29,026.20 电子电气法国146

　生产及运营—低成本战略通过对价值链中关键环节，包括研发、销售和生产活动的成本进行控制，有效地降低了运营成本和运营风险控制研发活动成本• 利用中国人口红利，形成了研发人力资源成本优势控制销售活动成本• 采取“农场包围城市”策略：在发展国内市场时由基层地控制生产活动成本华为竞争战略分析• 研发活动市场化，明确了“客户需求导向型”研发政策，一直强调针对市场做研发• 发展前期采取跟踪型研发策略，通过模仿、借鉴成熟技术降低研发成本，到成熟阶段通过领先型研发奠定竞争优势• 研发资源配置采取“压强原则”，集中资源实现重点突破在发展国内市场时，由基层地区向主流市场渗透在开拓海外市场时，首先选择发展中国家市场，然后在发达国家市场寻求突破口• 与渠道代理商、客户结成战略合作伙伴，降低市场开拓成本• 技术专利跨国互换，减少了进入海外市场的技术许可费用采取后向一体化策略，如针对采购成本较高的芯片部分，成立了芯片设计部，并通过外包加工生产；当芯片部门成熟后独立为“海思半导体”公司，进行市场化运作

　组织管理—差异化战略华为引入了新的管理系统，对内部各流程进行优化重组，实现高效的运转组织及人力资源配置，围绕客户服务的中心，与整体战略相匹配组织架构和人力资源• 哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占40%，控制了价值链两端的关键环节流程重组和管理系统• 华为在管理上与国际先进企业接轨，先后与世界级企业和管理咨询公司开展合作，在集成产品开• 倒金字塔型人才储备，85%具有本科士以上学历，高度重视员工的培训• 采取矩阵型组织架构，形成了按战略性事业划分事业部和按地区战略划分地区公司的二维结构，同时建立完善的内部沟通机制，保证了组织的灵活性和对终端客户的快速响应能力发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革• 从“技术支配型”模式转变为“客户需求导向型”集成产品开发与集成供应链人力资源管理系统与ESOP财务管理系统质量控制系统

　对未来环境预测：宏观经济形势将继续增长，但考虑到电信行业前几年的过度投资（截止2011年，全国局用交换机容量已达2.2亿门，移动交换机容量达2.4亿，帧中继和ATM端口达11.4万个）需时间来消化，可以预期的刺激政策均已出台所以整体环境趋紧的可能性偏大综合分析期的刺激政策均已出台，所以整体环境趋紧的可能性偏大。决策者对风险的容忍：华为公司总裁任正非先生做事风格比较稳健，早在1999年就在《华为的冬天》一文中正确的预测了IT产业冬天即将到来，并采取了相应的调整措施，只是因为国家处于宏观因素进行的战略投资，故推迟了调整期的到来，所以战略选择应倾向于稳健。

篇二：华为企业战略管理分析论文

的战略管理案例分析1程晓美、 杨心怡、 梅梦圆、叶坷、 朱燕、 周园玲

　华为技术有限公司华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司， 于1988年成立于中国深圳。

　是电信网络解决方案供应商。

　华为的主要营业范围是交换， 传输， 无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、 服务和解决方案。

　总裁任正非， 董事长孙亚芳。2

　华为技术有限公司•目前， 华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家， 服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元）

　， 同比增长 19%。

　营业利润率14.1%， 净利润183亿元人民币， 净利润率12.2%。

　根据收入规模计算， 华为已经成功跻身全球第三大设备商。根据美国《财富》 杂志公布的数据， 华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币）

　， 净利润达26.72亿美元（183亿元人民币）

　， 成为继联想集团之后， 成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业， 也是500强中唯一一家没有上市的公司， 排名第397位。•3•

　华为如何通过战略调整来实现逆势增长？• 华为的逆势增长， 是其长期以来规范管理、 改造流程、 塑造企业文化和追求全球化发展的结果：一、 管理体系二流程重整二、 流程重整三、 企业文化四、 战略管控4

　规范管理体系与流程重整•在华为公司不断成长的过程中， 进行了一系列管理变革， 逐步与国际接轨。

　华为同IBM、 Hay Group、 PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作， 在集成产品开发（IPD）

　、集成供应链（ISC）

　、 人力资源管理、 财务管理和质量控制等方面进行深刻变革， 引进业界最佳实践， 建立了基于IT的管理体系。

　经过多年的实践， 华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理保持了公司规模的流运作和管理， 保持了公司规模、 经营效益及能力建设的均衡发展。华为以市场管理、 集成产品开发(IPD)、 集成供应链(ISC)和客户关系管理（CRM）

　为主干流程， 辅以财务、 人力资源（HAY）

　等变革项目， 全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践， 并建设了支撑这种运作的完整IT架构。经营效益及能力建5•

　塑造企业文化• 核心价值观：成就客户 、 艰苦奋斗、 自我批判 、 开放进取、 至诚守信 、团队合作、 聚焦、 创新、 稳健、 和谐• 愿景：

　丰富人们的沟通和生活。• 使命：

　聚焦客户关注的挑战和压力， 提供有竞争力的通信解决方案和服务持续为客户创造最大价值解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值。• 战略：

　以客户为中心。• 《华为基本法》 ：

　在《基本法》 中， 对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎 。6

　华为的战略管控• 国际化战略：

　“农村包围城市” 、 在电信业的冬天崛起屡败屡战的坚持、 快速响应客户需求7

　国际化战略• 搭船出海， 全球合资：

　为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海” 的策略， 积极参与国际主流标准的制定， 在全球化竞争中逐渐变被动为主动。

　华为目前已加入了91个国际标准组织， 并在这些标准组织中担任100多个职位。

　通过了欧洲发达国家运营商的严格认证， 已达到其主要供应商的要求， 赢得了欧洲市场的拓展。• 化危为机， 进一步拓展发达国家市场：

　华为原计划暂缓在北美市场拓展， 因为这一成熟市场难以渗透， 但金融危机时期是突破良机， 华为已持有美国移动运营商LeapWireless的合同， 在过去18个月中， 公司在美国的雇员数量也已从200增至500人， 公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶层。8

　华为的战略管控• 客户战略：

　不卖最贵， 只卖最好、客户需要什么就做什么为客户融资、 迅速回应客户需求• 使命是聚焦客户关注的挑战和压力， 提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值• 持续为客户创造最大价值• 为客户服务是华为存在的惟一理由； 客户需求是华为发展的原动力。•质量好、 服务好、 运作成本低， 优先满足客户需求， 提升客户竞争力和盈利能力。9

　华为的战略管控• 创新战略：

　创新反幼稚、 研发体系改革、 从追随到创新1 0

　华为的战略管控•创新战略：扭转开发观念上的误、 站在巨人的肩膀上内部共享资源的创新、 专利交叉许可直接购买技术、 合作开发11

　华为的战略管控• 技术战略：

　持之以恒的战略研发投入要走技术独立的路反驳“唯技术论”• 巨资投入研发， 确保增强企业核心竞争力：

　华为走在了我国企业的前列， 其多年在研发人员和资金的巨额投入， 和对知识产权的高度重视使企业获得了丰硕的成果对知识产权的高度重视， 使企业获得了丰硕的成果。

　即使在金融危机时， 仍保持对核心竞争力的投入。• 决策权前置， 让听得见炮声的人来决策：

　提出将指挥所放到听得到炮响的地方去， 把决策权根据授权规则授给一线团队， 后方起保障作用。

　以需求确定目的， 以目的驱使保证， 一切为前线着想， 从而精简不必要的流程， 精简不必要的人员， 提高运行效率， 为生存下去打好基础。即使1 2

　技术战略华为一直贯彻“领先半步策略” ：

　避免研发人员只追求技术的新颖、 先进而缺乏市场敏感， 华为一直坚持研发战略要从“技术驱动” 转变为“市场驱动” ， 规定每年必须有几百个研发人员转做市场， 同时有一定比例的市场人员转做研发。

　与此同时， 华为探索以项目为中心的团队运作模式 。1 3

　华为的战略管控• 融资战略：

　融资渠道、 内部职工银行、 参股合作砍掉非强项业务、 不差钱， 不上市1 4

　华为的战略管控1 5

　华为公司层所采用的战略••1

　全球运营华为实施全球化经营的战略。

　华为的产品与解决方案已经应用于全球 100多个国家和地区， 服务全球超过10亿用户。

　国际市场已成为华为销售的主要来源。

　2006年， 5%的销售额都来自海外市场。10多年的努力拓展， 华为已经初步成长为一个全球化公司。

　目前， 在海外设立了 8个地区部， 100 多个分支机构， 这使华为可以更加贴近客户， 倾听客户需求并快速响应。华为在美国、 印度、 瑞典、 俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。

　采用国际化的全球同步研发体系， 聚集全球的技术、 经验和人才来进行产品研究开发， 使华为的产品一上市， 技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心， 为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

　全球范围内的本地化经营， 不仅加深了华为对当地市场的了解， 也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。经过1 6••

　华为公司层所采用的战略••2

　研究开发华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力， 长期坚持不少于销售收入10%的研发投入， 并坚持将研发投入的10%用于预研， 对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

　目前， 华为在 FMC、 IMS、 WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域， 都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势， 从业务与应用层、核心层、 承载层、 接入层到终端， 提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。华为在瑞典斯德哥尔摩、 美国达拉斯及硅谷、 印度班加罗尔、 俄罗斯莫斯科， 以及中国的深圳、 上海、 北京、 南京、 西安、 成都和武汉等地设立了研发机构， 通过跨文化团队合作， 实施全球异步研发战略。

　印度所、 南京所、 中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证， 表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。•1 7•

　华为公司层所采用的战略• 3

　标准与专利•TMF、 FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。

　2006年， 华为向这些组织提交文稿2900多篇。

　华为担任 ITU-T SG11 组副主席、 3GPP SA5 主席、 RAN2/CT1 副主席、 3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、 TSG-A WG2副主席、 ITU-R WP8F技术组主席、 OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、 IEEE CaG Board成员等职位。

　华为持之以恒对标准和专利进行投入， 掌握未来技术的制高点。

　在3GPP 基础专利中， 华为占7%， 居全球第五。

　截至2006年12月31日， 华为公司：19187z 已授权专利：

　2 742 华为加入了ITU、 3GPP、 IEEE、 IETF、 ETSI、 OMA、1 8z 申请专利：

　华为业务层所采用的战略•华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、 使命和战略。

　华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。

　使命是聚焦客户关注的挑战和压力， 提供有竞争力的通信解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值。

　战略是四个方面：• (1)

　为客户服务是华为存在的惟一理由； 客户需求是华为发展的原动力。• (2) 质量好服务好运作成本低• (2)

　质量好、 服务好、 运作成本低， 优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。• (3)

　持续管理变革， 实现高效的流程化运作， 确保端到端的优质交付。• (4)

　与友商共同发展， 既是竞争对手， 也是合作伙伴， 共同创造良好的生存空间， 共享价值链的利益。优先满足客户需求1 9

　华为的竞争对手和竞争优势• 竞争对手：

　爱立信、 摩托罗拉、 诺基亚、 大唐、 中兴、 飞利浦、 国外厂家等• 竞争优势：• 1、 市场资源：

　覆盖全国的营销网络， 华为营销能力很强。采取直销模式深入最底层， 从中央、 省局、 市局到地方局，华为都有销售渗透。

　营销队伍结构多元化：

　括技术人员、华为都有销售渗透。

　营销队伍结构多元化：

　括技术人员、销售人员、 法律人员等， 并以整体的形象出现。

　注重研究现有和潜在客户的背景资料， 包括：

　个人性格、 技术背景等， 以便更好地沟通和贴近客户。

　独特的品牌经营和专一的产业发展使华为的竞争优势更为集中。20

　华为的竞争优势• 2、 技术及产品：格局已形成。

　华为公司现有研发人员6000多人， 是国内最具有研发力量的公司。

　公司对研发的基本原则是：

　客户导向、 压强原则； 重视核心技术的自主知识产权； 按不低于销售额10%的比例投入研发经费； 围绕技术多元化； 在设计中构建质量、 成本和服务的优势。

　目前， 公司正从单中心研发基地向多中心研发基地发展。

　除了深圳， 公司还在北京、 上海、 南京、 杭州、 合肥等地设立研发中心。

　在海外， 设有印度软件开发基地和美国的研究中心 。

　公司的核心技术强调自主开发， 而非核心技术通过引进或联合开发。华为与国外许多公司结成技术联盟， 目前已与朗迅、CISCO等世界著名企业建立联合研发机构。产品技术及性能国内领先、 产品多元化21

　华为的竞争优势• 3、 财务资源：

　可观的资产规模,盈利多22

　华为的竞争优势• 4、 东方的管理文化理念与西文的管理流程架构的完美结合。• 5、 华为对自有资源的利用的高效。• 6、 敏锐的市场嗅觉和对行业发展趋势的有效把握。• 7、 对中国廉价劳动力潜力的最大挖掘和对劳动力价值的独特理解使华为的劳动力优势不仅体现在价格上独特理解， 使华为的劳动力优势不仅体现在价格上， 更多地体现在能力上。• 8、 成功的国际化战略为华为的发展拓宽了视野， 提供了发展的动力。更多23

　华为的SWOT分析企业内部因素企业外部环境优势（S）1 、 体制和机制、 专利2、 营销能力3、 产品开发能力4、 制造能力5、 领导优秀弱点 （W）1 、 宣传力度不足2、 领导个人色彩浓烈3、 财务资源4、 历史影响不好机会（O）机会（O）1、 通信业的快速发展， 3G市场商机无限2、 外国电信巨头未形成垄断局面SO战略SO战略1 、 大力开拓市场（S1 、 S2、 01 、 02)2、 开发新产品、 提升技术水平（S3、 01 ）WO战略WO战略1 、 培养优秀销售管理人才（W2、 O1 、 O2）2、 培养海外销售渠道（W1 、 O1 、 O2）24威胁（T）1、 同跨国公司的竞争越来越激烈2、 移动业务资费降低3、 贸易歧视、 技术标准等软性壁垒的风险4． 国内电信市场的开放ST战略1． 提高设备技术含量和服务水平（S3、 T1、 T2）2． 加强与政府相关部门合作， 充分利用政治带动经济(S5、 T3)3跨国合作(S3、 T4)WT战略1 、 裁剪不合适员工(W3、 T1 )2、 组织与国外的交流， 提高知名度（W1 、 T1 、 T3）3、 参与国外企业经营， 双方共同生产产品 (W3、 T1、 T3)

　华为今后战略制定及原因• 一、 继续维持或增加投入研发的资金和人才， 确保增强企业的核心竞争力。

　像美国优秀企业一样， 虽然在公司经历不景气的阶段期间， 却不曾在研发投入上放松。

　华为走在我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和资金的巨额投入， 对知识产权的高度重视的结果。• 二、 继续坚定决策权前置的机制。

　这跟“领先半步策略”相似。

　领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度不强而研发一些并不能十分适应市场的产品， 华为坚持“市场驱动” 为主的研发战略， 探索以项目为中心的团队运作模式， 确保产品满足市场的需要。

　与此同时， 决策权前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线， 即最接近市场的一线。

　从过去的“推” 的机制转变为“拉” 的机制。25

　华为今后战略制定及原因• 三、 应继续推动进入国际市场的步伐并化被动为主动拥有自己独立的品牌得到国际市场的信任。

　目前华为是我国优秀企业国际化道路领先的精英， 华为采取“搭船出海” 的策略， 加入多个国际标准化组织， 在国际化竞争中逐步转被动为主动， 并成功赢得欧洲市场的拓展。

　这些正表明了华为在国际市场上的竞争力慢慢增强的趋势。

　应继续加强自身品牌在国上的影响力自身品牌在国际上的影响力， 化海外合资品牌为独立品牌。化海外合资品牌为独立品牌26• 四、 基于客户需求持续创新。

　帮助客户满足用户对多样化终端的需求。

　加大创新力度， 拓展市场销售。

　华为今后战略制定及原因• 五、 制定人才吸收战略：

　目前华为正大力扩展海外市场，其第一要素即人才需求， 华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。

　同时注重国内技术的研究和开发， 吸收更多的创新技术人才等。注重国内技术的研究和开发， 吸收更多的创新技术人才等。27

　T hank

　you28

篇三：华为企业战略管理分析论文

企业战略管理分析论文

　 华为企业凭借独特的企业战略管理，作为中国电信市场的主要供应商之一，已成功进入全球电信市场。下面是我整理了华为战略管理论文，希望能对大家有所帮助!

　 华为战略管理论文篇一

　《华为公司国际化战略分析》

　摘要：文章分析了华为公司国际化战略的选择、实践和存在的问题，在此基础上探讨了该公司国际化经营的决策过程和决策行为，给出了华为公司的成功经验与启示：把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入;按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本;扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场;借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展最早;不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。

　关键词：华为公司;国际化战略;通讯设备制造业

　一、研究背景及问题的提出

　在众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移的同时，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途，而走向世界不是最终目的，与跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力才

　是其真正目的所在。华为就是其中一个典型的案例，通信设备制造业是具有高附加值的科技产业，具有高投入、高技术的进入壁垒，这类行业的做大做强以及国际化代表着高新技术产业的发展方向。其国际化道路的开拓，公司借助国际化而迅速成长壮大，这对于中国企业来说，具有积极的启发和借鉴意义。

　"在中国著名的通信设备企业中，华为技术有限公司是国际化最成功的企业"TCL 总裁李东生认为。华为的成功常常被人引述为一种现象。这指的是：华为在高技术领域自力更生，依靠自己的知识资本实现持续、高速和高效的发展。华为公司实施国际化战略成功的经验和失败的教训都非常深刻。本文希望从华为国际化发展过程中的经验和问题中总结中国民营企业国际化发展道路，为已经和即将实施国际化战略的中国企业提供重要的实证参考，另外也希望有助于通信运营企业对国际化战略的选择和实施进行全面、系统的思考。

　二、华为公司国际化经营环境分析

　(一)华为公司的发展与现状

　华为技术有限公司成立于 1988 年，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

　华为在创业的前 10 年，产品战略主要是"引进产品、国内推广"的贸工技型战略。但自 1998 年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地

　位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。因此，华为明确提出技工贸战略，也就是在产品上实施"强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨"的战略。公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研发转变。近年来，公司在产品领域已全面转入3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL 和数据通信领域。华为已拥有端到端的业务运营级解决方案的提供能力，网络设备涵盖了固定网络、移动网络、光网络、数据通信、业务与软件和终端六大领域，产品线之间基于共享的软硬件平台和 ASIC 芯片设计中心，降低了成本;同时构建了完整的核心技术体系，提升网络综合竞争力，充分发挥了大平台在客户解决方案中的优势。在新一代移动通讯领域，华为公司在 3G 领域全面投入，是全球少数实现 3G WCDMA 商用的厂商，已全面掌握 wCDMA 核心技术，并率先在阿联酋、香港等地区获得成功商用，跻身 wCDMA 第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。研制成功了 WCDMA、CDMA2000和 TD-SCDMA 设备和终端等全套解决方案，是业界软交换解决方案的领先者和分布式 uMTS 基站的创立者，同时也是增长最快的 CDMA 设备供应商。

　"华为在过去几年中确实做得非常好，不仅在中国国内，也在全球为自己建立了强大的市场地位，华为在未来一直会作为我们强大的竞争对手存在。"爱立信公司总裁兼 CEO 思文凯前不久公开表示了对这个突然崛起的中国竞争对手的尊敬。以 2007 年 125.6 亿美元的销售总额计，华为已经超越了北电等竞争对手，进入了全球四强，它的前面只剩下爱立信、诺西和阿尔卡特朗讯了，这其中的老二和老三还是不久前通过大规模的合并才产生的。

　随着美国次贷危机带来的全球经济增长放缓，电信运营商之间的大合并，残酷的价格战......所有这些都使得华为未来面临的外部环境和市场形势并不乐观。2008 年，全球电信设备商综合竞争力位居前三的诺基亚、思科、爱立信，同样面临着收入增长减缓、盈利下滑的拐点。华为从毛利率看处于行业中等偏下的水平，从净利润率看盈利能力仅次于爱立信和诺基亚，而阿朗、北电、摩托、诺西持续亏损。对此，任正非也深感忧虑，他已经向所有的华为人慎重地发出了警告："大家要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备"。

　(二)华为公司国际化经营的 SWOT 分析

　1.优势(Strength)。

　(1)通信制造商的领先地位。华为网络产品的技术领先水平和价格性能比已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司 DelOro的统计数据显示，到 2009 年第三季度为止，华为的市场份额已经从 2008年同期的 11%上升到了 20%左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，华为已经成为电信市场第二大移动设备商。

　(2)综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。

　(3)技术创新能力。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申

　请国内专利 35773 件。华为己加入 ITU-T、ITU-R、ITIJ-D、IEEESA、IETF、3GPP 等几十个国际标准组织，已成为 TIU-T、R、D 部门成员。华为还积极参与国家标准工作，通过广泛参与国际各类标准协会，华为对国际竞争以及标准要求有了较强的适应力。

　(4)成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量和服务。华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家，服务全球运营商前 50 强中的 36 家。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。

　(5)丰富的产品线和产品。华为的主要产

　品包括 SDH 光网、接入网、智能网、信令网、电信级 Internet 接入服务器等，此外还有 DWDM、c 而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严峻的挑战。

　三、华为公司国际化战略的选择

　(一)公司层战略，设立目标体系

　《华为公司基本法》第一条对华为公司的愿景作了明确的描述："华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。"，现在公司在产品发展方向和管理目标上，华为都是

　瞄准业界最佳，现在业界最佳的是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，华为制定的产品和管理规划都得向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。

　(二)选择跨国战略

　华为已经走过国际战略、多国战略，现在正处于全球战略，目前正通过不断的变革，进入到跨国战略领域，这对华为树立品牌形象，整合资本，以及在服务、商务模型紧密贴近属地市场的具体要求方面提供了坚实的基础。

　(三)加强战略联盟，合作和合资经营

　2007 年以来，华为与这些国际企业的合作由浅到深，形成了多种层次：如单纯的产品销售(NEC 通过贴牌在日本市场销售华为的数据通信产品);产品制造(日本京瓷是华为小灵通终端产品的 OEM 制造厂商之一);资本合作与研发、销售(西门子与华为在中国成立了针对中国市场的 TD-SCDMA 合资公司，同时在欧洲帮助华为销售其数据通信产品)。华为选择与 NEC、松下合资成立宇梦公司，使华为在日本快速实现了数据通信产品的销售，通过 3COM 成功打开了美国市场，借助西门子成功打开了欧洲市场(陈晓晟，2008)。

　(四)紧跟国家外交路线

　华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，其好处显而易见：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向;二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优

　先获得国家的支持。因此，先以产品援助打开大门再逐步取得当地政府和电信部门的信任。

　(五)华为公司国际化业务职能层战略

　1.华为公司的国际化竞争战略。在国际化的竞争战略上华为在竞争对手的强势领域以成本优势为主，而在新兴的领域，则利用累积的技术优势，同时在服务与快速响应客户方面采用了差异化的策略。逐渐完成"以利润换市场"到"以实力和服务赢市场"的转型。

　2.R 优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。"三鼓励"是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变)。第三是三权分立的干部选拔机制。华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成巨大的干部后备资源;开放中高层岗位，并引进大批具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程(汤圣平，2004)。

　4.国际化企业管理运作战略。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成。华为从人治到《基本法》制，再到"制度制"。如由 IBM 为 PID(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式;ID(集成产品开发)是关于产品开发的一种新理念和方法，它强调以市场和客户需求作

　为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品成本、质量、可服务性和可制造性等方面的优势;重整供应链是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础;提升从研发、供应链等后端业务流程人手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。

　四、华为公司国际化战略的分析

　(一)华为公司国际化的竞争优势与成功经验

　1.低成本优势。华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。中国日渐成为世界制造中心这一角色使华为在设备制造方面有较大的成本优势。另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出规模经济优势。与发达国家相比，中国大量低廉的知识型人才，使得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。

　2.后发优势。由于华为公司成立于 1988 年，在 1995 年才开始向国际市场迈进，与国外通信设备巨头相比，华为公司还只是一个新进入者。但华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。

　3.差异化：不断增强的技术研发能力。华为坚持以 10%销售额投入到研发中去，利用"压强"原则，集中优势对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势，最终使华为拥有许多具有自主知识产权的核心技术，使产品在国际化上真正具有竞争优势。

　4.国际化标准的企业文化和管理。华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，从 1995 年，就聘请专家，按照国际标准来打造华为的企业文化，并出台了中国首部公司管理基本法《华为基本法》。同时，华为采用国际先进的管理理念来改造企业管理，例如聘请德国 HAY 公司做人力资源顾问，德国国家应用研究院做质量管理，还有普华永道做财务顾问，从而建立起国际先进企业管理体系，同时，内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式。通过长期不断的努力，华为形成了很好的企业文化，一是让员工相信公司的成长有自己的一份。在华为公司工作不需要考虑报酬，只需要考虑贡献，因为公司会替员工考虑报酬。二是奉行能力主义，有能力者上，不以年龄和文凭为晋升标准。华为的企业文化为企业的可持续发展提供了可靠的人力资源保障。

　5.品牌国际化。华为的优势还体现在华为在国际通信设备市场的知名度正不断的提高。HeavyReading 最近对代表全球 100 个不同的运...