蒙牛运营是做什么的8篇

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蒙牛运营是做什么的8篇

篇一：蒙牛运营是做什么的

漫其修远兮, ,吾将上下而求索

　2020年4月2日星期四蒙牛企业运营渠道策略

　路漫漫其修远兮, ,吾将上下而求索

　蒙牛简介

　• 蒙牛成立于1999年 • 总裁牛根生带领他团队用高远瞩的

　市场策略 • 构建了纵横的营销网络， • 开创中国乳业高速发展先河； • 在人们“疯牛”的赞誉中，

　用“事在人为”的哲理，

　创造了这个时代奇迹：

　路漫漫其修远兮, ,吾将上下而求索

　• 1999年完成销售额4400万，乳业排名第1116位； • 2000年完成销售额2、94亿，乳业排名第11位 • 2001年完成销售额8、5亿，乳业排名第5位； • 2002年完成额21亿元，进入乳业第4位；

　以1947.1%增长速度,

　 -----荣登“中国百强私营企业”成长之冠；

　商标被评为“中国驰名商标”，

　 -----产品畅销全国28个省市；

　利乐枕销量全球第一, 公司全球样板工厂落户蒙牛

　跨国财团摩根士丹利、鼎辉、英联一次性为蒙牛

　注册资金2、16亿美金；

　 …

　路漫漫其修远兮, ,吾将上下而求索

　• 成长策略是先拿出一个差异化产品--利乐枕牛奶，强势介入市场，就是凭着这个差异化产品打通业务链条迅速建立业务链及自己的销售体系、生产体系， • 其所带来利润足以使公司能够整合整个业务链条关键环节，成功度过企业最初危险期 • 在发展中完善整个链条产供销体系，在操作中有两点做的相当彻底，一个是事件营销淋漓尽致的应用，另一个是经销网络的从新建立。

　路漫漫其修远兮, ,吾将上下而求索

　蒙牛的营销手段也相当不错， • 初期使用灯箱广告牌在大本营呼和浩特打开局面；借“奥运捐款”建立良好的企业形象,产品走向全国；为内蒙古喝彩，建中国乳都的倡议化生死竞为竞合关系； • 后期利用抗击“非典”捐款，中国航天员专用牛奶等营销手段。从这些市场策略可以看出，蒙牛无不招招领先，用尽心机，把营销传播手段用到了极致。

　路漫漫其修远兮, ,吾将上下而求索

　中国牛奶市场存在两大问题：

　• 一是利乐包牛奶虽然品质好却价格贵，诸多消费者可望而不可即，而且8个月的保质期，多多少少有些不新鲜之嫌； • 二是巴氏杀菌奶虽然保质期短、新鲜，但品质不稳定，消费者也不是很满意。

　• 利乐枕牛奶也是超高温灭菌奶，具有一定的利乐包牛奶的品质，但保质期短，仅为45天，表面上让人感觉新鲜，而且价格比利乐包牛奶便宜。兼顾了两种牛奶长处—新鲜、品质好，也避免了两种牛奶短处—价格贵、品质差，所以一投入市场，获得了消费者青睐。

　路漫漫其修远兮, ,吾将上下而求索

　快速成长的十大优势

　1、机制优势：蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。

　2、人才优势：不管是牛根生个人魅力吸引,还是企业发展前景吸引，蒙牛集结了一大批生产、销售、经营、管理高级人才，其中90%骨干均来自于竞争对手—伊利包括三大事业部总经理 3、研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心 4、营销优势：营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富

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　5、速度优势：企业发展速度，是员工工作效率的“缩影”，

　蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”

　 6、利润优势：在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大支持 7、网络优势：蒙牛对竞争对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开市场

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　8、政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势

　9、社会资源优势：将社会资源利用起来为企业服务，是一条非常高明的办法，蒙牛庞大的运输车队的车辆，都是社会自然人自费购买后入注蒙牛，并接受蒙牛的统一管

　10、产品差异化优势：蒙牛熟知

　竞争对手薄弱环节，充分利用

　了产品差异化优势

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　高超的资本运作与扩张 • 1、虚拟联合 --资本运作第一步 • 2、全员参股 --第二步 • 3、企企合作 --第三步 • 4、品牌输出 --资本扩张第四步 • 5、财团注资 --第五步

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　 „严格‟ 的企业管理

　与 „温和’ 的企业文化

　 -- 企业得以高速发展有力后盾与保障

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　蒙牛的企业管理非常严格，推行半军事化管理;企业管理中最突出其三大体系管理,即

　现场管理、

　目标责任制管理、

　全员质量管理

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　与严格企业管理相对应是

　蒙牛独特的企业文化;

　其自身企业文化定位为：

　 ---- 经营人心

　• 其核心为四大方面,即:

　培训培育、理念教导、

　亲情关注、团队协作

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　杰出的品牌运作与策划

　 

　食品品牌营销的制胜策略是突破常规法则，实施差异化营销，战胜高获利消费群，不断提高目标消费群对商品的接触率，为消费者寻找新利益点，直至建立稳定忠诚的消费群体!

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　 •

　负责蒙牛品牌运作的,既是合作伙伴又是

　公司股东的内蒙古先行广告公司

　企业文化核心:

　 ‚一切以蒙牛公司利益与发展壮大为中心‛

　为其品牌传播制定了

　理念识别系统（MI）

　行为识别系统（BI）

　‘CI体系’

　视觉识别系统（VI）

　自身品牌定位：

　品牌、管理、服务，

　全心谛造‚百年蒙牛 ‛

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　蒙牛品牌知名度运作

　主要两方面：

　一通过产品差异化定位和请消费者免费品尝赢得消费者口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度 另外,通过央视广告密集投放,不断营造品牌拉力 ,善于 ‚借势造势‛ ！

　蒙牛品牌美誉度主要通过一系列公众性策划来传播.

　如: ‘砸广告牌风波’、‘与央视合办2002年春节联欢晚会’、 ‘二岁孩子为奥运捐款1千万’等等…

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　独特的市场策略

　 (一)分品分销的市场运作策略.

　三大主力品系都采用分品分销策略. 冰淇淋`液态奶`奶粉各自运作,机构独立 (二)先建市场,后建工厂竞争导向营销策略. 新型市场营销趋势经历生产导向`销售导向`顾客导向营销阶段后,已步入竞争导向阶段.

　真正体现营销力大于制造力

　一切以‚市场为中心‛的核心市场观。

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　 (三)多种市场竞争营销组合策略

　消费者乐于购买风格独特的‚产品‛即斯诺勃效应

　蒙牛根据市场竞争者四种形态（领导者、挑战者、追随者、补缺者）实施差异化营销组合策略。

　液态奶领域中,扮补缺者与领导者双重角色 补缺竞争对手没有或薄弱的地方，大力推广与利乐公司合作新产品—利乐枕，避免与对手 ‚硬碰硬‛ 同时在补缺领域里, 极力将其做强做大, 最后荣登‚利乐枕销量全球第一‛之冠；

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　冰淇淋领域, 在深知伊利产品开发优`劣势情况下, 扮演了补缺者、挑战者、追随者三大角色 • 补缺对手差异打出新产品 • 三大研发中心研发能力可达 ‚ 一天一个新产品‛

　 • 对手畅销的产品,采用追随模仿,侵蚀跟进策略!

　 奶粉领域,蒙牛扮演补缺者与追随者角色 • 补缺对手的薄弱环节,如纯奶粉等 • 追随竞争者包装及营销特点方面,加以创新改进提升

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　 ( ( 四 )‚ 双赢合作 ‛ 的 ‚ 三型 ‛ 客户策略

　• 向经销商派股，吸纳经销商成为公司股东，组建真正的利益共同体和‚蒙牛型‛、‚忠诚型‛、‚双赢型‛的‚三型‛客户。

　• 对渠道网络合作伙伴的核心凝聚力非常强,打造‚百年老店‛绝非一句空话. • 通过强强联合、双赢发展、优势互补、劣势转化策略，达到了对市场有序控制和持续经营的目的，提高了竞争力与战斗力。

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　蒙牛的经销商既是客户又是股东 • 一方面通过代理赚取生意上正当的、合理的利润， • 另一面又具有双向监督与配合的身份，享受企业分红等多重利益 • 共同关注‚蒙牛‛未来的发展前景!

　即:蒙牛经典‚双赢合作,共同发展‛模式。

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　蒙牛倡导 1+1 》2 2 的市场 ‚引导性‛‚相对论‛投入策略

　• 即市场是双方的市场，厂商之间要对市场进行共同投入、共同负责 • 蒙牛引导经销商的投入着重在配送与品牌建设方面，即经销商在做好区域内市场的同时，必须加强品牌建设并具备强大配送与分销能力。

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　灵活的渠道运营策略(一)

　• 渠道体制

　蒙牛充分考虑渠道成本、产品特性、人员状况、市场投入、预期目标、竟品势态、储运成本、中间商实态、终端门槛等因素，在明确研究（Probing）细分（Segmentation）、选定（Targeting）、定位（Pasitioning）基础上.建立了GS企业等级管理制度（Grade.System）、ECR顾客反映系统（Efficent Consumer.Resonse）、SR营销报告系统（Sevc.Report）、SF信息反馈系统（System of information Feed-back）、EP每一日程管理（Every Programme）、等多种系统

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　灵活的渠道运营策略(二)

　• 一方面，因市制宜地运用A、B、C分类法则将全国划分为若干个渠道形态，制定了网络式、垂直式、直销式、平台式、辅助式等多种形态渠道的模式； • 另一方面，根据不同渠道实态，在销售渠道策略方面，导入‚快速作战，因市制宜‛模式，提高渠道快速反映力 z: •A A 、 ‚ 公司直营+ + 经销商配送 ‛的直销扁平平台式：

　•B B 、 ‚ 公司直营+ + 社会力量配送‛ 的直销扁平网络式：

　•C C 、 ‚ 传统经销代理 ‛ 的金字塔垂直式：

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　渠道策略 • ‚弱化一级，维护二级，决胜三级‛。

　• 遵循市场营销三原理,原理适应性地由传统营销的 4P 向 4C转变与运用即 : • 产品（Product）

　顾客（consumer）

　• 价格（price）

　价值（cost）

　• 渠道（place）

　便利（convenience）

　•

　促销

　沟通（promotion）

　（communication）

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　渠道争夺。蒙牛在渠道争夺方面主要是实施差异化策略，包括产品差异化，传播差异化，渠道选择差异化，注重渠道的控制力，灵活、组合运用销售的十六个变数（产品——质量、品种、包装、品牌；价格——折扣、基价、付款时间、信贷条件；分销——渠道、网络、储存、运输；促销——广告宣传、人员推销、公共关系、营业推广）进行一系列整合，通过SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，实施补缺性营销（如利乐枕）、APS战术营销（集中优势进行区域运作，成功后再克隆进行复制，如深圳牛奶社区推广经验的复制）、延伸营销（口碑传递宣传）、概念营销（请带我们草原来）、事件营销（砸广告牌风波）、人物营销（总裁牛根生形象宣传）等多种营销策略。

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　蒙牛通过波士顿矩阵方图将不同产品分为几大类，又将分类后的产品细分为利润型、市场份额型、牺牲型产品，进行不同的产品运作策略，对有的渠道进行大力争夺，对有的渠道暂缓进入（如大型终端），对有的渠道适当进入，对有渠道模仿进入，不同的渠道采取不同的策略。

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　• 蒙牛打开市场的法宝是用最原始的‚请消费者品尝‛模式，这为‚推力‛； • 同时配以央视广告密集投放，形成强大‚拉力‛，进行推拉配合。

　• 蒙牛在进行渠道推广时，一般通过差异化定位，制定有严格的上市计划AP （Appearon.the.market），通过广告发布告知AD （Advertising）

　、公关活动PR （Public.Relutions）

　、销售促进SP （Sales.promotion），并适时进行事件行销CP （Cevent.promotion）

　来进行组合推广 • 今年4月份，蒙牛液态奶推出新品‚心情‛，与肯德基合作进行联合促销, 尝试新的推广方式

　渠道推广

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　渠道激励

　• 蒙牛销售政策是没有返利，有效杜绝了窜货砸价的根源. 对经销商激励主要是引导其看好企业发展前景, 掌握赚钱方法而非赚钱短期行为

　渠道考核

　• 蒙牛对这方面分类较细，对经销商配送、网络、市场覆盖率能力考评最重要

　渠道掌控

　• 蒙牛给予经销商广阔利益空间并严格要求经销商投入一定人力物力，全面建设网络渠道

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　确定渠道伙伴蒙牛渠道合作伙伴主要三种形态: • 一类是伊利的二级分销商 • 一类策反吸引伊利的经销商

　倒戈加盟蒙牛队伍 • 一类是理念较强的其他品牌客户。

　蒙牛渠道关系主要

　松散型合同式即通过合同契约约定来进行合作；以及紧密型所有权式即通过给客户派股，组成紧密性合作伙伴

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　今后发展需要解决的几个问题

　• 人才晋升与引进：

　• 服务体系的薄弱

　• 营销职业化建设 • 穿新鞋，走新路：

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　• 蒙牛是补缺者也好，跟进者也罢. • 目标是一致的，补缺是为了完善与发展，跟进是为了超越，脱下伊利的旧鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是时代! • 因此，蒙牛必须从‚伊利‛思想中走出来，如果仍沿袭旧有思路，‚最终将跌到在曾一度引以为骄傲的优势上‛，穿了新鞋，

　就要走新路，千万不要穿新鞋

　走旧路，更不能穿旧鞋，

　走旧路…

篇二：蒙牛运营是做什么的

的运营模式

　蒙牛供应链模式：

　扩张式奶源管理、全程式库存管理、多样化配送网络管理、有所侧重的投资物流基础设施（一）、扩张式奶源管理

　依据"得奶源者得天下"竞争法则,在上游资源奶源的争夺上,蒙牛作为先行者之一,已经奠定令众多竞争者垂涎的优势.目前,蒙牛奶源供应模式有 3 种;"公司+农户"传统模式,"公司+规模牧场"探索模式,"公司+OEM 供应商"创新模式.

　(1)蒙牛的“公司+农户” 模式采用“分散饲养+集中挤奶+统一加工” 流程,“农户”的“分散饲养” ,使每头牛都得到精心照料,“奶站” 的“集中挤奶” ,把过去的“收奶” 变成了“收牛” ,“公司” 通过控制奶站而间接控制了整个奶源,值得一提的是,蒙牛的 500 多个奶站都是由民间资本完成的,蒙牛通过与奶农签定奶源订单结成“利益共享,风险共担” 经济共同体. (2)“公司+规模牧场” 探索模式,蒙牛现有澳亚示范农场,由洋人经营,中国以前与国外合作都是从“牛” 字上做文章,导致买进不少低产牛,蒙牛则从“奶” 字上做文章,交易的是奶,从而改善了合作效益,近两年,蒙牛在马鞍山,尚志,张家口等全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代化奶牛养殖牧场,避免了 “长期奔袭”。

　(3)"公司+OEM 供应商"创新模式,面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形式,神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆并购地方企业,让当地企业贴牌生产.设在各地的 OEM 供应商只负责生产不负责销售,质量监督由蒙牛统管,这种扩张式的"生产车间"衍生模式,使得蒙牛短短 8 年内就建起几十个分厂,从 1999 年营销额 4000 万元跃到 2006 年底的年销额 21 亿元. OEM 方式使蒙牛这个巧妇实现了“无米之炊”，现在，布局全国的蒙牛仍然离不开 OEM 方式。

　（二）、全程式库存管理

　目前,蒙牛的主要产品有巴氏消毒奶,酸奶,液态奶,冰淇淋,灭菌奶和各种奶粉.巴氏消毒奶和酸奶的货架期最短,必须保持快速的库存周转,冰淇淋和奶粉保质期长,因此,在供应链运作中,需要严格监控不同种类产品的生命周期,防止过期产品投入市场。

　在供应链始站,借助于立体仓库,精确控制产品生命周期,蒙牛在 2004 年就开始悄悄使用立体仓库管理库存,并且在太原,广州等地仍继续筹建立体仓库,在立体仓库中,产品信息直接传入仓储系统，由储控制分析完成相应的指令,基于立体仓库能够从宏观上,比如总库存量,以及微观,比如每一袋牛奶的生产日期,进行控制,从而保证了每一袋牛奶都不会成为过期出厂的漏网之鱼,而终端的销售计划,实现销售终端和生产环节的配合.

　在供应链末端管理库存,蒙牛销售终端就像一个个山头,产品库存时间要受到严格控制,既不能出现在某个销售终端断货,又不能造成货物积压.

　（三）、多样化配送网络管理

　蒙牛原奶资源十分丰富,但是远离消费市场,为实现"奶头到嘴头,全部管道输送",蒙牛必须因地制宜,解决产品的远距离运输和市场投放等问题.

　1、传统的分销模式。

　在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂。

　大卖场、商场超市、便利店等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体，具体而言，有三种表现形式。

　第一种“公司直营+经销商配送” 扁平平台式，该模式主要是华北区域各直辖市及省会城市，经销商演变为配送商只负责配送，蒙牛通过增设二批，细分区域网络，提升终端服务功能。

　第二种“公司直营+社会力量配送” 扁平网络式，该模式主要是在呼和浩特市，通过构建自有配送中心，并招募大量社会人员负责配送，形成密集性网络式。

　第三种“传统经销代理” 金字塔垂直式，这种模式主要用于距离较远的偏远地方，如长江流域以南，客户经销区域较大，由于厂方人力、物力所限，无法进一步掌控市场。

　2、电子商务式的直销模式。

　随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生。

　这种模式主要实施在对牛奶的新鲜度和追求方便更加关注的一线城市，如北京、上海、广东等地，因此，电话订购和网上订购、送货上门成为一种极具竞争力的配送模式。

　蒙牛根据上海牛奶消费者购买习惯的变化，借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特销售网络，使蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断扩大。

　蒙牛选择了双汇软件公司作为其 IT 战略合作伙伴，引进最先进的实时大集中式信息系统，该系统与立体仓库控制系统和 MES 等实现对接，从而形成集团高度集成的一体化管理应用平台。

　2004 年，蒙牛选择了上海国通 ASP 模式的供应链管理平台，要求所有销售分支机构、经销商和分销商在这一平台上都要实现电子化的订单，并将各环节的销量、库存、费用等信息上传到整个供应链体系中。在这其中，蒙牛走了一条实用主义的路线。

　采用 ASP 平台租用的方式，对于蒙牛来说，将平台能力和运营维护工作由国通提供专业系统租用服务，这是一种低成本的系统建设方式。

　另外，低温事业本部分销供应链管理系统正式上线运行。该系统的运行保证了营销渠道与物流配送体系的顺畅。

　3、专卖店式的终端销售模式。

　在固守本土、精耕细作同时，蒙牛采用连锁加盟控制终端网络，进一步完善网络应对竞争对手挑战。

　连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力，将深度分销体系直接做到消费者层面；同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率。

　蒙牛的冷链物流运作：

　一些大型超市与蒙牛建立长期的合作关系，由蒙牛直接配送，利用蒙牛运输要求和运输工具直接到达超市的冷柜，避免在运输过程中的鲜奶变质，给超市造成重大损失，因此而影响蒙牛的信誉度。

　随着合作的进展，与客户建立起的合作关系趋向稳固，以及操作经验的不断积累，通过对生产商自有冷链资源、社会资源和自身资源的不断整合，建立起科学的、固定化的冷链物流管理和运作体系。

　蒙牛在其每个小店、零售店、批发店等零售终端投放冰柜，以保证其低温产品的质量。

　至于由北京销往各地的低温产品，全部走汽运，虽然成本较铁运高出很多，但在时间上能有保证。

　通常，超市在低温产品超过生产日期 3 天后就会拒绝进货，所以蒙牛必须保证其产品在 2－3 天内到达终端。

　蒙牛减少物流费用的方法是尽量使每一笔单子变大，形成规模后，在运输的各个环节上就都能得到优惠。

　对于保质期很短的低温产品，运输半径的减小可以缩短运输时间，这就要求生产厂房离销售终端越近越好。

　蒙牛的原则是鲜奶不走出草原，而杯装酸奶则可

　以在其他地区建厂，采用当地周边奶源。

　因此，蒙牛在低温市场的市场份额率能达到同行业的 5 倍。

　（四）、有所侧重的投资物流基础设施

　作为一家采取"先市场,后生产"策略的企业,蒙牛把较大比例的资金投入到了市场扩展方面,因此,在物流基础设施方面的投入,非核心资源是尽可能采取外包策略,对核心资源则自行投资.

　(1)有所为.蒙牛"跨企业协同管理平台"能够将销售终端的各种情况实时体现出来,除了订单和库存管理之外,这一分销管理平台还能提供移动供应链解决方案,蒙牛业务员与导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到平台上,最终是为了实现终端网点业务的动态管理,未来,这种系统还将与银行系统进行对接,实现蒙牛与供应商和分销商网上结算划款与内部管理系统一体化.

　(2)有所不为.减少低附加值业务,外包车辆运输资源,蒙牛有 3000 多个奶站,1000 多辆运输车,10 万平方米的员工宿舍,合计 5 亿多元,全部是由社会投资完成,蒙牛通过只"打的"而不"买车"的方式,有效地整合了社会资源,把传统"体内循环"变作"体外循环",把传统"企业办社会"变作"社会办企业".

篇三：蒙牛运营是做什么的

由 ZZWDXM 贡献

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　运营管理部门职责运营管理部门职责

　部门名称运营管理部部门负责人岗位名称运营总监部门上级主部门上级主管岗位名称总裁部门编号

　定编岗 13 11 在岗数量在岗人数位数量部门市场及商户的监督、运营、管理广告的策划及推广职责部运营管理门组织结构图

　缺编人数

　商业运营总监

　营销企划部 1 人

　商管部部长 1 人

　客服中心主任 1 人

　文秘

　建材区域经理

　小商品城经理

　招商经理 1 人

　活动专员

　企划主管 1 人

　美工设计 2 人

　区域主管 4 人

　自营区区域主管 1

　商品城区域主管 2 人

　招商专员 3 人库管 1 人

　红星美凯龙对接专员 1 人

　车队队长 1 人

　营业员 7 人

　司机十一人

　前台接待 3 人

　播音员 2 人

　售后服务 3 人

　商业运营总监

　营销企划部 1 人

　商管部部长 1 人客服部部长 1 人招商经理 1 人招商专员 3 人红星美凯龙对接专员 1 人

　文秘活动专员企划主管 1 人信息专员 1 人美工设计 2 人区域经理 1 人

　车队队长 1 人

　督导专员

　前台接待 3 人

　综档播售合案音后业员员服 2 务务人 3 员

　人

　 A1-A 8 C1-C 3 经理

　小卖场、 C4-C 6 经理

　小商品城经理

　司机十一人

　区域主管 2 人

　自营区域主管 1 人

　商品城区域主管 2 人

　库管 1 人

　营业员 9 人

　运营总监 运营总监岗位职责

　 1. 修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程

　2. 策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整 3. 建立规范、高效的运营管理体系并优化完善 4. 制定公司运营标准并监督实施 5. 制定公司运营指标、年度发展计划 推动并确保营业指标的顺利完成

　6. 制定运营中心各部门的战略发展和业务计划协调各部门的工作建设和发展优秀的运营队伍 7. 负责商场管理、质量保证、售后服务制度的拟定、检查、监督、控制和执行。

　8. 经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查定期进行优秀评比认真维护商场的经营秩序对不适应商场发展的商户予以更新。并及时向公司反馈商场经营管理情况。

　9. 不断发展新的广告位提高广告牌的利用率。

　部 10.严格控制各种费用的开支降低经营成本确保卖场购物环境良好。

　门职 11.商务拓展与合作与其他商场、运营商建立良好的业务合作关系发展与培养合作伙伴 责协调公司与客户之间的资源 开展运营项目的推广工作 提高有效访问量 保证运营项与目的顺利执行与业务目标的达成 工作 12.部门内部管理根据公司经营方针和部门业务需要合理设置部门组织结构和岗位优内化业务流程合理配置人力资源开发和培养员工能力对员工绩效进行管理提升部容

　门工作效率提高员工满意度。

　13.配合市场活动带动公司的人气扩展、公司品牌能利用自身资源开展对外合作。

　14.组织进行目标客户深层调研。策划推进及组织协调运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整 15.完成上级临时交办的其他任务。

　文秘岗位职责 文秘岗位职责

　 1.服从办公室的统一指挥执行其工作指令一切管理行为向办公室负责 2.严格遵守公司的各项管理制度 认真行使公司给予的管理权力 杜绝一切越权事件的发生 3.负责搜集和了解各部门的工作动态 掌握公司活动情况

　4.负责拟制部门各类文稿、文件、报告、总结及其他材料 5.负责部门文件、资料的收发存及部门的档案管理工作以便查找 7.负责各类文件立卷、归档工作及对各类文件、资料鉴定、统计工作 9.负责对部门文印工作的管理并负责日常接待工作。

　 10.负责处理各种公文、公函确保公司工作有条有紊 11.负责本部门会务、会议的安排以及节假日部门人员值班安排 12.负责部门与商场的信息传达 13.负责员工办公物品的领取以保证办公方便 14.严格遵守公司各项规章制度 15.协助其他部门做好其他有关事项管理工作 16.完成公司领导临时交办的其他有关工作.

　总监助理岗位职责 总监助理岗位职责 岗位职责

　 1.负责协助商场运营总监的各项工作如媒体宣传、网络管理人员管理等。

　2.参与公司战略研究根据公司经营战略目标提供公司年度经营预算和投资方案 3.制订营销工作方针、政策提供公司内部营销管理改进方案并贯彻实施 4.组织市场调研收集有关市场信息分析内、外环境确定目标市场收集分析竞争对象信息制订公司竞争策略并组

　织实施 5.负责公司内部宣传企划工作 5.协助运营总监负责运营部内部的部分管理及建设 6.协调公司各品牌之间的关系 7.负责与制作各环节的沟通与合作 8.其他对内对外关系的协调工作 9.协助总监完成其他各项工作。

　商管部部长岗位职责 商管部部长岗位职责

　 1.熟悉公司各项管理规定及区域分布 2.熟悉公司各职能部门的业务运作情况 3.熟悉商场运作流程及所售商品结构和区域分布 4.负责商场管理、质量保证、售后服务等制度的拟定、检查、监督、控制和执行。

　5.负责商场内所有商户及营业员档案的建立并要求其提供所售产品质量相关的各类证书。

　6.建立和完善商户考勤制度 督促商户遵守商场营业时间 按时上、下班并不定期进行抽查。

　7.负责对商户的管理对不配合商管工作、不遵守商场规章制度的商户及时进行更换。

　8.经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查 定期进行优秀评比 认真维护商场的经营秩序 对不适应商场发展的商户予以更新。

　9.负责商场纠纷及违规事务的处理、协调工作 全面掌握商场经营的各种信息 随时做出评估、计划、调配工作。

　10.积极开展市场调查 分析和预测 做好市场信息的收集、整理和反馈掌握市场动态。

　11.全面掌握商场经营管理中各个重要环节的基本情况。具有较强的整体控制和协调能力

　能够及时发现商场各部门带倾向性问题并迅速发出指令采取行动。

　12.能塑造商场整体的形象提高企业知名度和声誉有较强的领导用人才能正确设置工作岗位合理用人充分调动各级管理人员和全体员工的积极性主动性和创造精神。

　13.建立健全防损的各项制度 做好消防、治安、防盗工作的指导和管理

　14.做好退换货的售后服务及记录

　15.负责商场纠纷违规事件的处理、协调工作 并加强与商户沟通 做好招商过程中的协调工作 16.及时完成总监下达的各项任务。

　招商经理岗位职责

　 1遵守公司各项规章制度。

　2熟练掌握公司各个招商产品知识。

　3掌握公司招商政策了解竞争产品市场信息。

　4通过学习不断提高招商能力。

　5. 指定本区域招商计划提高招商效率。

　6. 根据招商计划组织和实施招商并定期组织区域内的招商会议促进招商进度同时将会议内容及时反馈公司 7收集展会网络代理商信息并定期及时建立代理商档案 8定期对招商手段进行评估 9.定期做工作总结和工作计划 10.完成领导安排的其它工作  11.协助其他部门完成各项工作。

　招商专员岗位职责 招商专员岗位职责

　 1.搜集招商信息了解掌握各个大企业的投资信息并与其相关部门建立联系。

　2.联系有关的商会、协会、中介公司和现有入区企业发现潜在的入区企业客户信息 对发现的有价值的信息及时向部长汇报必要时可以直接向总经理汇报。

　 3.做好园区的市场推广吸引投资参加招商会发放宣传资料大力宣传园区定期走访潜在入区的客户公司宣传工业区介绍投资环境定期整理宣传资料及时更新、及时完善土地及地块资料。

　4.参与并负责项目的运作工作任务准备项目谈判所需资料包括文字及示意图接待来访企业对土地出让项目或标准商铺出租项目进行初期洽谈及时向部长汇报项目洽谈进展情况。

　5.根据谈判结果

　草拟招商合同

　做好钱款的回收工作 协调商管部、物业公司的早期介入 及时与入区企业、商户建立联系。

　 6.为客户提供投资方面的服务负责接待有关招商引资及项目洽谈的来人来访、咨询及服务工作  对客户提出的各类问题和要求 及时给予答复和反馈 准确提供有关资料和帮助。

　7.全面熟悉招商品牌的各项知识负责项目资料的归档和整理。

　8.对有意入驻商户备档后期进行优先选择 9.接待客户认真、热情 10.完成上级交办的其他工作。

　红星美凯龙对接专员岗位职责 红星美凯龙对接专员岗位职责 岗位职责

　 1. 全面熟悉公司的经营状态及红星美凯龙的业态范围 2. 遵守公司各项管理制度

　3. 及时了解对方的招租情况及租金收取的情况

　4. 负责及收集红星美凯龙的各项有关资料包扩广场全面经营管理方案前期市调、营销、招商、策划、经营目标、实施方案及管理计划 与经营有关的所有规章制度、管理制度

　管理公司的绩效考核标准及其操作流程

　5. 负责及时与红星美凯龙管理公司对接并收区后一年度经营目标、实施方案、管理计划、营销方案及其推广方案等 6. 全面了解并掌握对方经营状况及时总结上报 7. 对接过程中要礼貌温和一切本着共同努力为目的高效率完成各项工作 8. 不定时安排个工作人员相互学习提高商场管理能力 9. 完成领导交办的其他工作。

　区域经理岗位职责 区域经理岗位职责

　 1.敬业爱岗、忠于职守品行端正、廉洁奉公坚持原则、以身作则 2.熟悉与工作有关的国家法律法规和公司规章制度 3. 熟练掌握本部门各项工作流程、操作要点和注意事项 

　并具备改进和创新的管理意识

　4.负责参与制订营运部门阶段工作目标并带领所属员工努力实现

　5.完成领导交办的其他事项。

　卖场管理 1.负责所辖卖场的环境卫生、柜台布置、商品陈列、设施维护等硬件的规范管理控制 2.负责所属员工的人事考勤、仪容仪表、导购推销、接待服务等软件的规范管理控制 3.负责处理卖场的一般突发性情况如顾客争议、商户纠纷等 4.监督和控制卖场的经营情况 防止议价、走单、未经许可物品出闸等不良经营状况的发生 5.监督卖场各专柜销售状况积极分析经营状况和各相关因素并及时、全面地向上级主管反

　应和请示 商户及客户关系 1.负责定期与专柜商户进行全面、准确地沟通积极掌握专柜的经营动态 2.本着诚信、双赢的原则与各专柜商户保持互惠互利的业务关系 3.定期召开与专柜商户的座谈会 及时解决商户提出的问题或向上级主管领导汇报

　4.确保所辖员工为顾客提供诚信、亲切、人性化的服务并在保持服务水准的前提下不断提高 5.确保所辖员工与顾客保持紧密沟通 及时全面地了解顾客的需求和建议

　6.积极和稳妥地处理顾客提出的各类争议和纠纷

　7.妥善处理各类退换货及各种投诉

　部属管理 1.贯彻落实主管上级的各项精神、指示确保所属员工遵照执行 2.负责主持定期的内部例会及时解决工作中的问题

　3.对部属进行定期的专业知识培训 确保部属的业务技能和工作素质满足工作要求

　4.考察部属的实际工作能力并做正确地评估 将信息及时反馈到主管领导处

　5.负责协调和安排所属员工的排班、补休、加班、请假顶替等工作事宜 6.积极了解所属员工的思想动态进行必要的沟通及时解决或向上级领导反映员工内部纠纷 上级和同级关系 1.完成主管上级安排的各项工作任务 2.就工作中的问题与上级主管保持及时、全面和经常的沟通确保部署与公司高层沟通渠道的畅顺 3.定期上交营业报告、述职报告就销售分析、市场调查和改进措施等业务内容进行总结和自我检查 4.积极与同级管理人员协调、沟通以保证协作工作的质量和效率 5.在主管上级的安排下完成同级部门要求的协作任务。

　如 协助防损部进行每日清场工作等

　区域主管岗位职责

　区域主管岗位职责 1. 负责管理并督导下属的工作直接对楼层经理负责 2. 了解有关楼层的各种信息商户的状态及客的情况 3. 检查员的仪容仪表及出勤率 4. 安排下属的班次布置任务 5. 检查接待员服务员的的工作程序、标准

　 6. 搞好与其他各部门的协调工作

　7. 处理客人投诉及商场紧急情况

　8. 负责本部下属的培训工作 9. 能有效的传达商场有关规定及信息 10.认真完成区域经理指派的其他工作。

　营业员岗位职责 1.严格遵守公司和部门的各项规章制度按时完成本职工作及时完成领导...

篇四：蒙牛运营是做什么的

日期：２０１８ -０１ -１５

　作者简介：刘红玲（１９８４ -），女，本科学历，会计师，现在内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司从事财务核算质量管控工作。浅谈蒙牛集团财务共享服务中心建设与运营刘红玲（内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，内蒙古呼和浩特０１００００）

　摘要：建立财务共享服务中心是完成财务职能转型的必经之路。

　基于公司战略规划、策略执行和结果落地，管理层对财务职能的转变提出了更高的要求。

　蒙牛集团下辖众多子公司、控股公司，他们地域分布广泛，各单位对集团统一的财务制度理解有差异，核算口径存在差异，预算管控难度系数大，授权执行情况不宜实时监督，财务人员埋头处理大量简单重复性工作。

　建立财务共享服务中心可提升效率、降低人力成本，提高核算质量，做到制度执行实时监督。关键词：财务共享；建设；运营中图分类号：Ｆ２７５

　文献标志码：Ｂ

　文章编号：１００８ -０１５５（２０１８）０３ -００７１ -０３１蒙牛财务共享服务中心的定义蒙牛财务共享服务中心是以顾客需求为导向，借助精细化的专业分工、标准化的流程和发达的信息技术，将企业ＣＥ网络报销系统、ＯＰＥＮＴＥＸ影像系统、ＯＡ系统、人力ＰＳ系统、ＥＡＳ资金支付系统、ＳＡＰ财务系统、预算管理系统、商旅平台无缝结合，使得内部重复性高、易于标准化的业务通过批量集成处理的规模效应来提升效率、降低人力成本，提高核算质量，做到制度执行实时监督，为公司内外部单位提供专业化的共享服务。２建立财务共享服务中心的必要性２．１降低人力成本财务共享服务中心组建后，各分子公司取消财务核算组织及职能，直接减少集团的重复岗位，且财务共享服务中心的每位员工可以跨法人处理多个组织的业务流程。

　人力成本降低主要体现在：①在工作量增加的情况下人员不增加，凭借效率提升释放ＦＴＥ需求；②同等的工作量，人员要减少，直接降低人力成本；③共享前每个组织需要单独设立财务负责人、会计主管，共享后仅按照核算模块设立负责人，直接降低了公司的人力成本。２．２提升效率及质量、增强企业内控通过ＯＰＥＮＴＥＸ影像系统解决异地票据传输问题，员工在任何时间、任何地方自助完成网上报销，以及企业快速支付的银企直联系统ＥＡＳ等都为财务共享中心的高效和高质提供技术支持。ＣＥ网络报销系统后台按照业务类别匹配会计科目，单据审核结束后系统自动生成凭证，大幅度提高会计工作效率，同时大幅度降低会计手工入账凭证差错率。内控管理在ＣＥ网络报销系统固化体现，所有业务都必须通过系统提单、业务领导及财务审核。具体体现为：①所有用款不经过系统审批就无法到账，直接杜绝了先用款后补单现象；②差旅费报账单在系统后台按照员工级别、出差地点设置出差补贴匹配表，系统根据出差人提报单据的出差地点自动匹配补贴标准；③预算系统与ＣＥ网络报销系统接口，所有报销业务提单时系统自动判断是否在预算内，预算外报销系统自动阻止提单。预算管理部门可实时查询预算数据，由共享前的预算数据统计、汇总、事后分析转变为事前控制、事中跟踪、分析，提高了预算管理部门的工作效率和质量；④审批流程全部按照财务权责矩阵在ＣＥ网络报销系统配置，报销人提单后系统自动查找审批人逐项审批，避免了部分报销单据未按照财务权责矩阵规定审批。２．３促进企业核心业务的发展集团在新的地区组建子公司或收购其他公司，总部财务不需要再单独在这些组织组建财务部门承担核算业务，财务共享服务中心可以马上为这些新组建的单元组织提供服务。

　财务共享服务中心组建后，用于重复性工作的时间大大缩短，释放大量的财务会计人员，让他们从重复、低附加值的基础核算工作中解放出来，让他们集中精力去从事预算管理、资产管理、绩效评价、财务管理、客户服务，使能力更高层次的人员将工作的重心放在公司的核心业务与客户上，助力集团整体目标的实现。３建设蒙牛财务共享服务中心关键点３．１来自高管团队的支持蒙牛从２００９年提出建设财务共享中心的想法，２０１２年提出具体建设思路，并在财务５年规划中明确了路径规划。

　之后，财务团队从职能划分、信息系统、业务流程、团队整合等方面做了大量的标准化、规范化的基础建设工作。蒙牛财务战略规划由战略财务、运营财务、共享财务和基础保障四部分组成，而财务共享建设是其中的关键一步。

　副总裁张平总说：“蒙牛财务共享服务中心是以共享服务为基础的新财管体系的重新搭建”。１７万方数据

　财务共享服务中心愿景：成为国内一流、国际领先的财务共享服务中心，支持业务发展，服务公司战略，成为蒙牛集团数据中心、知识中心、人才中心、服务中心。３．２职能划分集团财务部与供应链财务、营销财务充分考虑共享财务与业务财务的职能划分，对每一项财务工作进行分析、判断，并结合每一个地区的实际业务需求情况，将可标准化、流程化、信息化程度高的业务纳入共享，将个性化业务、与业务部门相关程度较高的业务划入业务财务。

　具体职责分工：（１）业务财务：取消核算职能，负责当地税务客情维护、税收优惠政策研究、纳税申报、预算配置原则、成本管理导向、资产管理，做好业务财务支持，成立奶源财务支持中心、事业部财务支持中心（营运财务、营销财务）。（２）共享财务：负责财务核算、银行对账、收付指令统一下达、核算报表与管理报表统一出具。设置五大业务循环（费用报销部、原奶资产部、总账报表部、采购应付部、销售应收部），两大支持部门（运营管理部、服务支持部）。３．３人员配置建立财务共享服务中心，分子公司及控股公司的财务人员一部分集中到总部的财务共享服务中心，一部分会面临转型，由原来核算职能转到业务财务或战略财务。在进行共享中心岗位设置时，应考虑以下因素：①岗位与空间对应：充分考虑员工的发展空间，比如职务晋升或职称级别的提高等挽留人才；②岗位与技能对应：岗位不同，对员工的技能、经验要求不同；岗位与能力对应：员工能力包括员工的专业能力、创新能力、沟通能力、学习能力等。在共享中心分为运营管理岗位和业务处理岗位。运营管理岗位要求员工有主动性和创新性，业务处理岗位要求员工实操性强，熟练性强。３．４信息系统互联蒙牛财务共享服务中心信息系统由ＣＥ网络报销系统、ＯＰＥＮＴＥＸ影像系统、ＯＡ系统、人力ＰＳ系统、ＥＡＳ资金支付系统、ＳＡＰ财务系统、预算管理系统、商旅平台组成。

　员工在ＣＥ网络报销系统提单，同时提交实物单据，单据经扫描枪扫描后，预算内并且经过按照财务权责矩阵配置好的审批流到达审核会计；会计审核完毕后按照报销人选定期望付款日期直接推送付款并生成会计记账凭证。

　审核结束单据的电子档案系统影像直接与ＳＡＰ财务系统对接，在ＳＡＰ可直接查询到报账单据影像。

　网络报账系统在差旅费模块已实现手机移动填单，大大提高了信息传递的时效性。３．５业务流程再造财务共享服务中心的组建，其本身就是流程再造的过程。共享模式前，各地的分子公司、控股公司财务人员对财务制度理解有偏差，会计处理口径不一致，流程操作上不统一、出差补贴标准不一致，费用报销需要到各个审核口逐项线下审核。基于上述情况，共享财务组织相关人员进行梳理，作废与集团规定有冲突的制度，建立统一的制度规范，统一的报销标准、统一的入账口径，统一培训财务共享服务中心人员，打通所有系统接口，编写标准化操作流程（采购到付款、订单到收款、费用报销、单据流转、主数据维护、资金结算、投资到资产、总账报表等流程）。３．６核算业务迁移蒙牛自行主导迁移，迁移方式分别为全模块现场迁移、部分远程迁移试点、远程＋现场结合推广迁移。

　过程中建立完善的迁移管理机制：①事业部评比机制：增加ＣＥ网络报销系统测试量达标与否的考评条款、对迁移运营评价与实际情况偏离给予提示；②建立被迁移单位自检指引；③共享派驻人员对标学习：给事业部明确共享中心各部门细项工作职责，消除事业部理解偏差，使共享派驻人员对标岗位学习，强化共享各部门对外派人员的管理；④运营业务量与人员效率分析：根据ＩＢＭ提升效率路径结合人员熟练度分析人均单据量，及时调整迁移进度；⑤迁移人员评比机制：迁移工作完成的质量、效率，差异事项解决方案的落地执行，完善遗留事项协同落实结果，运营和迁移合并，部门内外双评价的完善；⑥遗留事项推动机制：针对事业部长期未解决的遗留事项与供应链财务形成协同推动机制，整合资源解决，定期追踪落实。４财务共享服务中心运营中存在的问题（１）服务方面：①单据集中的时候，审核时效性不能满足客户需求；②客服电话占线经常打不通；③业务希望遇到问题可以直接联系审核单据会计而不是面对客服；④财务人员远离业务一线，不熟悉采购入库流程、生产流程、销售流程等，整日面对冷冰冰的数字，与业务人员沟通中存在障碍。（２）人员方面：①精细化分工后，员工工作职责重复性强、高标准化、工作任务单一，引发员工对未来职业方向发展的忧虑，会造成人员流失率增加；②信息化程度越来越高，效率提升必定带来人员需求的释放，员工对由于编制缩减而带来的失业风险感到忧虑，也会造成人员流失率增加。４．３填单问题：①报销单填写行项目多、表单设置烦琐；②业务部门对财务部门的入账口径不清楚。５对运营中存在问题提出改善点（１）针对服务方面：①建立客服人员培养机２７万方数据

　制。

　制定轮岗学习计划，培养兼职客服，提升全员服务意识，持续完善常见问题指导手册，按季度下发出具月度客服运营分析报告，制定改善计划；②加强与客户沟通。

　财务人走进工厂，打通端到端全业务流程沟通渠道，了解业务、服务业务，对客户进行现场培训及平台宣传培训。（２）针对人员方面：①夯实基础，内部成立学习小组，阶段性讨论、学习、分享考试经验，组内定期测评；②争取外部培训资源，培训平台专业课程更新，做好内部岗位培训规划；③建立轮岗机制，使员工对财务共享服务中心全业务流程学习更全面，增强员工信心，增加员工知识掌握的宽度，为员工提供更广阔的发展空间；④在员工待遇方面建立实用性强的绩效激励机制，树立优秀榜样，搞好团队建设。（３）针对填单问题：①持续优化表单设置，一切以客户需求为出发点；②增加手机移动填单模块，资源更多样，选择更丰富；③入账口径需做好日常宣贯与培训。６结束语财务共享服务中心的国际领先的ＳＡＰ＋ＣＥ＋ＯＰＥＮＴＥＸＴ平台助力蒙牛实现了全部业务模块集中起来统收统付的结算，在所有业务单元中实现了零现金的管理；公司内部的授权审批矩阵也全部集成在共享平台上，使得每一项经营活动审核到批准的过程自动流转，使得蒙牛财务运营效率提高了２５％。总而言之，企业面临的市场竞争越来越激烈，想要保证企业在面对市场竞争激烈的局面下获取更好的发展，就需要加大管理力度，改善管理模式。参考文献：［１］陈虎．财务共享服务［Ｍ］．中国财政经济出版社，２０１５．（责任编辑：张春玲）（上接第３１页）（２）工作计划表的制定必须科学合理，所有参与人员要充分了解安装机电设备的过程，准确把握各个安装细节。

　在安装完成后要进行签字确认，将责任落实到人。（３）明确安装和调试的技术交底工作，在安装工作完成后的下一环节，技术人员需要做好交接工作，并记录和整理好安装过程中出现的问题，作为今后的重要借鉴材料。（４）安装工作完成后，需要采用科学的方法来调试设备，确保设备正常运行后，不会出现严重的质量问题。（５）制定完善的验收制度，在安装完成后，还要对安装情况进行验收，判断其是否合格，能否满足生产需求。３．５加大对专业技术人员的培训力度煤矿机电设备安装工作离不开专业的技术人员，这就要求其必须要具备安装、调试及处理故障的能力，还要能够清楚了解机电设备的性能。

　企业应加大培训力度，完善培训体系，还要验收安装的效果，确保安装的质量。４控制煤矿机电设备安装质量的技术措施分析４．１核查设备在安装煤矿机电设备前，各方主体要结合设备的实际需求，核查整体零部件，并进行准确的记录。

　对精度要求较高或作用关键的零部件，其规格和质量必须要符合规定的标准，然后才能对其进行核查和验收，对于不符合标准的设备零部件，要予以拒收。４．２基础质量检验在对安装完成的煤矿机电设备进行验收时，需要考虑多个标准：①煤矿机电设备要保持基础表面和地脚螺栓表面的清洁度，安装时尽量一次安装成功；②设备的质量必须过关，不能出现裂缝或漏洞等缺陷。

　检验时，可以利用敲击等方法进行测试，判断基础表面是否存在裂缝的情况；③在浇灌煤矿机电设备时，应预留３ｃｍ～５ｃｍ的高度用于承重，同时在进行二次浇灌时，还要对其进行填注。

　对于比较重要的设备，还要对其进行压力测试，确保其承重能力在安全范围内。４．３基础放线对于煤矿机电的安装质量，采用技术措施进行控制时，要结合安装图纸的要求进行基础放线，以建筑主体的轴线作为标准，继而放出控制轴线，然后使用水平仪对设备的标高进行检测，并反复进行校验和核对。４．４就位安装完成基础安装后，再进行设备就位的安装。此过程中，对水平高度进行调节时，可以使用高度适宜的垫铁，以提升精准度，并确保其水平高度符合施工和设计的标准。参考文献：［１］杨洋．浅谈煤矿机电设备安装创新及问题解决措施［Ｊ］．中国机械，２０１４，（１６）：１７２ -１７３．［２］陈爱琴．煤矿机电设备安装要点及质量控制［Ｊ］．城市建设理论研究，２０１４，（３３）：８５ -８７．［３］周俊丽，张驰．油液分析技术在矿用设备润滑与维修管理中的应用［Ｊ］．煤炭科技，２０１５，（１０）：８５ -８７．（责任编辑：陈凌霄）３７万方数据

篇五：蒙牛运营是做什么的

 ＇ ．１  硕±学位论文  蒙牛集因资本运营模式的案仍Ｉ研究 张補  哈；Ｖ；滨商化大学 ２（；１６年６月  

　学校代码：１０２４０  学号：

　Ｙ１４０７５３０１０５ 学位论文  蒙牛集团资本运营模式的案例研究  张楠   指导教师姓名：徐鹿  申请学位级别：硕 ±  学科专业：

　会计硕 ±  论文提交日期：２０１６年４月１８日  论文答辩日期：

　２０１６年５月２９曰  授予学位单位：

　哈尔滨商业大学  授予学位日期：２０１６年６月２０曰 ＾爾谈齊秦夫赛  

　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ  Ｃｏｄｅ：

　 １０２４０  Ｒｅｇｉｓｔｅｒ  Ｃｏｄｅ：

　 Ｙ１４０７５３０１０５ Ｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎ  ｆｏｒ  化ｅ  Ｄｅｇｒｅｅ  ｏｆ  Ｍａｓｋｒ  Ｃａｓｅ  Ｓ＜：

　ｕｄｙ  ｏｎ  Ｃａｐｉｔａｌ  Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ  Ｍｏｄｅ ｏｆ  Ｍｅ打ｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ  Ｃａｎｄｉｄａｔｅ：

　 Ｚｈａｎｇ  ｎａｎ Ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒ：

　 Ｐｒｏｆ．  Ｘｕ  山  Ａｃａｄｅｍｉｃ  Ｄｅｇｒｅｅ  Ａｐｐｌｉｅｄ  ｆｏｒ：

　 Ｍａｓｔｅｒ  ｏｆ  Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｐｅｃｉａｌｉｔｙ：

　 Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ Ｄａｋ  ｏｆ  Ｏｒａｌ  Ｅｘａｍｉｎａｔｉｏｎ：

　 Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ：

　 Ｈａｒｂｉｎ  Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ  ｏｆ  Ｃｏｍｍｅｒｃｅ  

　哈尔滨商业大学硕 ±学位论文原创性声明  本人郑重声明：

　本论文的所有工作，是在导师的指导下，由作者本人独立完  成的。

　有关观点、方法、数据和文献等的引用已在文中指出，并与参考文献相对  应。

　除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经公开  发表的作品成果。

　对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中明确  方式标明。本论文文责自负。

　 学位论文作者签名：

　 杂柳  签字日巧）〇１＾＾月，＾  哈尔滨商业大学硕 ± 学位论文版权使用授权书  本论文系作者本人在哈尔滨商业大学攻读硕 ± 学位期间，在导师指导下完成 的硕 ± 学位论文。

　本论文的研究成果归哈尔滨商业大学所有，本论文的研究内容  不得１＾＾其他单位的名义发表。本人完全了解哈尔滨商业大学关于保留、使用学位  论文的规定，同意学校保留、送交本论文的复印件，允许本论文被查阅和借阅；  学校可Ｗ公布本论文的全部或部分内容，可Ｗ采用影印、缩印或其他复制手段保  存、汇编本学位论文。

　 保密 □ 本学位论文属于：

　 ．  在  年解密后适用本授权书。

　 不保密｜＾  学位论文作者签名：

　 签字曰期：

　立０／若年＾月曰  导师签名：

　签字曰期：＞／＾年《月／ｇ曰  

　摘要 摘  要  民营企业在经济发展过程中发挥着越来越重要的作用，如何促进民营企业的  更好更快的发展是关键问题。蒙牛集团作为典型的民营企业，成立于１９９９年，  在１７年的时间里实现了一个民营企业向国际化大企业的飞速转变，送样的成就  不仅在乳制品行业成为楷模，在众多民营企业中也备受瞩目。

　蒙牛能够迅速从一  个小企业发展到如今的蒙牛集团，除了改革开放、中国经济快速发展、宏观政策  的扶持等大环境的支持外，还得益于有效借助资本的力量开拓市场，通过资本运  营壮大企业规模。

　 对蒙牛集团资本运营模式的研究过程中主要采用案例分析的方法。

　首先，分  析蒙牛集团的资本运营历程，概括了自蒙牛集团成立Ｗ来的Ｈ种主要资本运营模  式。

　其次，详细分析了蒙牛集团的虚拟联合模式、与外资的对赌协议模式Ｗ及同 业并购模式，包括兰种模式的框架，运作流程和效果。

　再次，分析了蒙牛集团采  用Ｈ种不同资本运营模式所面临的风险及不同风险的应对措施。

　最后，结合蒙牛  集团的资本运营，给出了可供其他民营企业开展资本运营参考的建议。

　在这样的  资本时代大背景之下，本研究分析和总结的蒙牛集团资本运营模式，对国内民营  企业在发展过程中运作资本具有一定的借鉴意义。

　 关键词：

　蒙牛集团资本运营运营模式  Ｉ  

　 哈尔滨閒业火学硕－上学位论文  ＡＢＳＴＲＡＣＴ Ｐｒｉｖａｔｅ  ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ  ａｒｅ  ｐｌａｙｉｎｇ  ａｎ  ｍｏｒｅ  ａｎｄ  ｍｏｒｅ  ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｒｏｌｅ ｉｎ  化６  ｅｃｏｎｏｍｉｃ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅ打ｔ  ｐｒｏｃ扣ｓ，化ｅ ｋｅｙ  ｉｓｓｕｅ ｉｓ  ｈｏｗ  ｔｏ  ｐｒｏｍｏｔｅ  ｂｅｔｔｅｒ  ａｎｄ ｆａｓｔｅｒ  ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ  ｐｒｉｖａｔｅ  ｅ打ｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．  Ａｓ  ａ  ｔｙｐｉｃａｌ  ｐｒｉｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ  ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ  ｉｎ １９９９  ｗｈｉｃｈ ａｃｈｉｅｖｅｄ ａ  ｒａｐｉｄ  ｔｘａｎｓｉｔｉｏ打  ｔｏ ａ  ｐｒｉｖａｔｅ  ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ  ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ  ｏｆ ｌａｒｇｅ  ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ  ｔｈｒｏｕｇｈ  １７  ｙｅａｒｓ．  Ｔｈｅ ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ  ｏｆ  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ  ｈａｓ  ｂｅｃｏｍｅ  ｔｈｅ  ｄａｉｒｙ  ｉｎｄｕｓｔｒｙ ｍｏｄｅｌ  ａｍｏｎｇ  ａ ｌｏｔ  ｏｆ  Ｃｈｉｎｅｓｅ  ｐｒｉｖａｔｅ  ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ  ａｔ  ｔｈｅ  ｓａｍｅ  ｐｅｒｉｏｄ．  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ  ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ  ｑｕｉｃｋｌｙ  ｆｒｏｍ  ａ  ｓｍａｌｌ  ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ  １：

　ｏ  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ，ｎｏｔ ｏｎｌｙ  ｔｈｅ  ｒｅｆｏｒｍ  ａｎｄ  ｏｐｅｎｉｎｇ  ｕｐ，  ｒａｐｉｄ  ｅｃｏｎｏｍｉｃ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，  ｍａｃｒｏｅｃｏｎｏｍｉｃ  ｐｏｌｉｃｙ ｓｕｐｐｏｒｔ  ａｎｄ  ｏｔｈｅｒ  ｓｕｐｐｏｒｔ  ｌａｒｇｅ  ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ，  ｂｕｔ  ａｌｓｏ  ｂｅｎｅｆｉｔ  ｆｒｏｍ  ａｎ  ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ  ｍｅａｎｓ  ｏｆ  ｐｏｗｅｒ ｏｆ  ｃａｐｉｔａｌ  ｍａｒｋｅｔ  ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，  ｔｈｒｏｕｇｈ  ｍｅｒｇｅｒｓ  ａｎｄ  ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ  ｔｏ ｇｒｏｗ  ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｓｃａｌｅ．  Ｔｈｒｏｕｇｈ  ｔｈｅ  ｓｔｕｄｙ ｏｆ  Ｍｅ打ｇｎｉｕ Ｇｒｏｕｐ＇ｓ  ｃａｐｉｔ过１ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ  ｍｏｄｅ  ｍａｉｎｌｙ  ｂｙ  ｔｈｅ  ｃａｓｅ  巧ｕｄｙ．  Ｆｉｒｓｔｌｙ，ａｎａｌｙｓｉｓ  ｔｈｅ  ｃａｐｉｔａｌ  ｏｐｅｒａｔｉｃ打  ｃｏｕｒｓｅ  ｏｆ  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ，ａｎｄ ｓｕｍｍａｒｉｅｄ  ｔｈｒｅｅ  ｍａｊｏｒ  ｃａｐｉｔａｌ  ｏｐｅｒａｔｉｏ打  ｍｏｄｅ ｆｒｏｍ  ｔｈｅ  ｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔ  ｏｆ  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ  ．  Ｓｅｃｏｎｄｌｙ，  ｅｘｐｏｕｎｄｅｄ  ｔｈｒｅｅ ｃｌａｓｓｉｃ ｃａｐｉｔａｌ  ｏｐｅｒａｔｉｏｎ  ｍｏｄｅｌ ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ：

　ｖｉｒｔｕａｌ  ｊｏｉｎｔ  ｍｏｄｅｌ、ｇａｍｂｌｉ打ｇ  ａｇｒｅｅｍｅｎｔ  ｍｏｄｅｌ  ａｎｄ  ｔｒａｄｅ  ｓａｌｅ  ｍｅｒｇｅ  ｍｏｄｅｌ．ｔｈｅ打  ａｎａｌｙｓｉｓ  ｔｈｅ ｔｈｒｅｅ  ｍｏｄｅｌｓ’ ｆｒａｍｅｗｏｒｋ、ｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌ  ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ  ａｎｄ  ｒｅｓｕｌｔｓ．  Ｔｈｅｎ  ｗｅ  ａｎａｌｙｚｅｄ  ｔｈｅ  ｒｉｓｋ  ｏｆ  ｃａｐｉｔａｌ  ｂｕｓｉｎｅｓｓ  ｍｏｄｅｌ  ａｎｄ  ｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓ  Ｍｅ打ｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ  拉ｃｅｄ．  Ｆｉｎａｌｌｙ，ｗｅ  ｃｏｍｂｉｎｅｄ  ｔｈｅｃａｐｉｔａｌ  ｏｐｅｒａｔｉｏｎ  ｏｆ  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐｔｏ  ｇｉｖｅ  ｔｈｅ ｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓ  ｆｏｒ  ｐｒｉｖａｔｅ  ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ  ｃａｐｉｔａｌ  ｏｐｅｒａｔｉｏｎ  ｏｔｈｅｒ  ｐｒｉｖａｔｅ  ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ  ｍａｙ  ｕｓｅ．  Ｕｎｄｅｒ  ｔｈｅ  ｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ  ｏｆ ｔｈｉｓ  ｅｒａ  ｏｆ  ｃａｐｉｔａｌ，  ｔｈｉｓ  ｒｅｓｅａｒｃｈ  ａｎａｌｙｚｅｓ  ａｎｄ  ｃｏｎｃｌｕｄｅｄ  ｔｈｅ  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ＇ｓ ｃａｐｉｔａｌ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ  ｍｏｄｅ，  ａｎｄ  ｗａｎｔ  ｔｏ  ｐｒｏｖｉｄｅ  ａ ｒｅｆｅｒｅ打ｃｅ  ｆｏｒ  ｄｏｍｅｓｔｉｃ  ｐｒｉｖａｔｅ  ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｄｕｒｉｎｇ  ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．  ＫＥＹＷＯＲＤＳ：

　 Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ，  Ｃａｐｉｔａｌ  Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ，  Ｏｐｅｒａｔｉｎｇ  Ｍｏｄｅｌ，  ＩＩ  

　目录  目录  １绪论 １  １．１选题背景  １ １．２研究目的和意义  ２ １．２．１研究ｇ的  ２  １．２．２研究意义  ２  １．３国内外研究文献综述  ２  １．３．１国外研究文献  ２  １．３．２国内研究文献  ３  １．３．３国内外文献综述  ４  １．４研究内容和方法  ４ １．４．１研究内容  ４  １．４．２研究方法 ５  ２蒙牛集团资本运营模式的背景  ６  ２．１蒙牛集团资本运营历程  ６  ２丄１蒙牛集团创业时段资本运营  ６  ２丄２蒙牛集团发展时段资本运营  ６ ２丄３蒙牛集团扩张时段资本运营  ７  ２．２蒙牛集团资本运营主要模式  ７  ２．２．１虚拟联合模式  ７ ２．２．２对赌协议模式 ８  ２－２．３同业并购模式  ９  ２．３蒙牛集团进行资本运营的主要动因  ９  ２．３．１改善资本结构  ９  ２．３．２迅速扩大规模 １０ ２．３．３实现多元化经营战略  １１  ３蒙牛集团资本运营模式的操作流程与效果１４ ３．１虚拟験合模式的操作流程与效果 １４  ３丄１蒙牛集团虚拟巧合的操作流程１４ ３丄２蒙牛集团虚拟联合的效果 １５ ３．２对赌协议模式的操作流程与效果１６ ３．２．１蒙牛集团对赌协议的操作流程  １６ ３．２．２蒙牛集团对赌协议的效果  １７  ＩＩＩ  

　 哈尔滨商业大学硕 ± 学位论文  ３．３同业并购模式的操作流程与效果 １８  ３．３．１蒙牛集团同业并购的操作流程  １８  ３．３．２蒙牛集团同业并购的效果  ２０  ４蒙牛集团资本运营模式的风险巧防控对策  ２１  ４．１虚拟联合模式的风险与防控对策  ２１  ４丄１虚拟联合模式的风险  ２１  ４丄２虚拟联合模式的风险防控对策  ２１  ４．２对赌协议模式的风险与防控对策  ２２ ４．２．１对赌协议模式的风险  ２２  ４．２．２对赌协议模式的风险防控对策    ２３ ４．３同业并购模式的风险与防控对策  ２４ ４．３．１同业并购模式的风险 ２４ ４．３．２同业并购模式的风险防控对策 ２４ ５对民营企业开展资本运营的建议 ２６ ５．１结合企业发展需求选择资本运营模式  ２６ ５．２应积极应对资本运营带来的风险  ２６ ５．３创新资本运营模式  ２７  Ｓ  论  ２８  参考文献  ２９  ａ  ｉｔ ３２  攻读学位期间发表的学术论文  ３３  ＩＶ 

　 ＾   ＣＯＮＴＥＮＴＳ  １  Ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ １  １．１  Ｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ  ｏｆ  ｔｈｅ  Ｒｅｓｅａｒｃｈ １  １．２  Ｐｕｒｐｏｓｅ  ａｎｄ  Ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅ  ｏｆ  ｔｈｅ  Ｒｅｓｅａｒｃｈ  ２ １．２．１  Ｐｕｒｐｏｓｅ  ｏｆ  ｔｈｅ  Ｒｅｓｅａｒｃｈ  ２ １．２．２  Ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅ  ｏｆ  ｔｈｅ  Ｒｅｓｅａｒｃｈ  ２ １．３  Ｌｉｔｅｒａｔｕｒｅ  民ｅｖｉｅｗ  ０打  Ｄｏｍｅ巧ｉｃ  ａｎｄ  Ａｂｒｏａｄ  ２ １．３．１  Ａｂｏａｒｄ  Ｌｉｔｅｒａｔｕｒｅ  Ｒｅｖｉｅｗ  ２ １．３．２  Ｄｏｍｅｓｔｉｃ  Ｌｉｔｅｒａｔｕｒｅ  Ｒｅｖｉｅｗ  ３  １．３．３  Ｓｕｍｍａｒｙ  ｏｆ  ｔｈｅ  Ｄｏｍｅｓｔｉｃ  ａｎｄ  Ａｂｒｏａｄ  Ｌｉｔｅｒａｔｕｒｅ  Ｒｅｖｉｅｗ  ４ １．４  Ｃｏｎｔｅｎｔｓ  ａｎｄ  Ｍｅｔｈｏｄｓ  ｏｆ  ｔｈｅ  Ｒｅｓｅａｒｃｈ  ４ １．４．１  Ｃｏｎｔｅｎｔｓ  ｏｆ  ｔｈｅ  Ｒｅｓｅａｒｃｈ  ４ １．４．２  Ｍｅｔｈｏｄｓ  ｏｆ ｔｈｅ  Ｒｅｓｅａｒｃｈ  ５ ２  Ｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ＇ｓ  Ｃａｐｉｔａｌ  Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ  Ｍｏｄｅ  ６  ２．１  Ｍｅｎｇ打ｉｕ  Ｇｒｏｕｐ Ｇａｐｉｔａｌ  Ｍａｎａｇｅｍｅ打ｔ  Ｇｏｕｒｓｅ  ６  ２．１．１  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ＇ｓ  Ｃａｐｉｔａｌ  Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ  Ｐｅｒｉｏｄ  ｉｎ  Ｏｒｉｇｉｎａｌ  Ｐｅｒｉｏｄ  ６  ２．１．２  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ＇ｓ  Ｃａｐｉｔａｌ  Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ  ｉｎ  Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｐｅｒｉｏｄ   ６  ２．１．３  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ＇ｓ  Ｃａｐｉｔａｌ  Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ  ｉｎ  Ｅｘｐａｎｓｉｏｎ  Ｐｅｒｉｏｄ  ７ ２．２  Ｍａｉｎ  Ｍｏｄｅ  ｏｆ  Ｃａｐｉｔａｌ  Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ  ｏｆ  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ  ７ ２．２．１  Ｖｉｒｔｕａｌ  Ｊｏｉｎｔ  Ｍｏｄｅｌ  ７ ２．２．２  Ａｇｒｅｅｍｅｎｔ  ｏｎ  Ｇａｍｂｌｉ打ｇ  Ｍｏｄｅ  ８  ２．２．３  Ｉｎｄｕｓｔｒｙ Ｍｅｒｇｅｒｓ  ａｎｄ  Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ  Ｍｏｄｅ  ９ ２．３  Ｍａｉ打  Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ  ｆｏｒ  Ｃａｐｉｔａｌ  Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ  ｏｆ  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ  ９ ２．３．１  Ｉｍｐｒｏｖｅ  ｔｈｅ  Ｃａｐｉｔａｌ  Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ  ９  ２．３．２  Ｅｘｐａｎｄｅｄ  Ｒａｐｉｄｌｙ  １０  ２．３．３  Ａｃｈｉｅｖｅ  Ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ  Ｓｔｒａｔｅｇｙ １１  ３  Ｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌ  Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ ａｎｄ  Ｅｆｅｃｔｓ  ｏｆ  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ＇ｓ  Ｃａｐｉｔａｌ  Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ   １４  ３．１  Ｖｉｒｔｕａｌ  Ｊｏｉｎｔ Ｍｏｄｅｌ  １４  ３．１．１  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ＇ｓ  Ｊｏｉｎｔ  Ｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌ  Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ  ｏｆ  Ｖｉｒｔｕａｌ  Ｍｏｄｅ １４  ３．１．２  Ｍｅｎｇｎｉｕ  Ｇｒｏｕｐ’ｓ  Ｖｉｒｔｕａｌ  Ｊｏｉｎｔ＇ｓ  Ｅｆｅｃｔ １５  ３．２  Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ  Ｆｌｏｗ  Ｐａｔｔｅｒｎｓ  ａｎｄ  Ｅｆｆｅｃｔｓ  ｏｆ Ａｇｒｅｅｍｅｎｔ  ｏｎ  Ｇａｍｂｌｉｎｇ １６  ３．２．１  Ｍｅｎｇｎｉ ...

篇六：蒙牛运营是做什么的

运营实战模拟橙汁行动TFC橙汁行动介绍内在逻辑解析课程大纲呈现价值导向浸入式角色实战扮演2020.11.18现代企业在竞争中取得优势的核心在于企业运营思维的改变和提升。如何让企业运营的理念得以传播和实现，站在战略的高度横向地思考呢？只有我们可以做到！VCInstitute® is the supply chain training & research business unit of VCIntegration. Our strength lies in the unparalleled understanding of the supply chain. We are devoted to helping our clients transform end to end supply chain performance, improve service level and inventory turnover, and maximize cost and process efficiency. Our mission is to become the leader in supply chain education, training, and research.

　010203TFC橙汁行动介绍：一款供应链模拟沙盘模拟一个企业的运营：

　一个做橙汁的企业，学员每人选择以下一个角色，参与企业运营决策 课程逻辑：学习供应链，首先要认知供应链；认知供应链，需要场景体验；体验供应链运营场景，“游戏”可能是最快捷的方式。橙汁游戏是一款供应链模拟沙盘，它不仅是供应链知识普及的教具，也是团建的工具，培训的载体。04财务报表 实战安排：• 首轮：

　讲解规则，进行角色扮演 【90%，信心满满开始，糟糕结束】 复盘讲解（涉及：供应链定义，供应链战略，供应链指标，财务报表分析）• 次轮：

　制定小组供应链战略，落实到采购，生产，计划和销售策略 【80%的情况，成绩会比第一轮好】 复盘讲解（涉及：分析库存，供应；介绍对供应商的选择；分析交付水平与成本关系；分析产品组合，观察产品组合对供应商的要求）

　TFC实战逻辑图Finished product成品Components半成品或原材料Supply供应Production生产（含仓库）Distribution分销VP Supply Chain计划主管VP Purchasing采购主管VP Operations运营主管VP Sales销售主管最小化库存最大化销售最小化运营成本最小化采购成本模拟一条简单的供应链运作模拟几大管理域之间的协同

　TFC实战：从财务角度理解供应链绩效最高的ROI销售• 销售价格• 客户满意度• 销售量• 产品组合成本• 运营成本• 改进项目的成本投资• 运营资本金• 设备• 厂房

　2008 2013 2016 2018 2019橙汁行动沙盘正式面世，首次全球卓越供应链大赛举办TFC之发展历程各行业的企业、学院、协会在TFC中国区大赛中，大放异彩并在全球赛中崭露头角——Johnson & Johnson，联想集团，可口可乐，美的，DHL，联想，中粮，富士康，海尔集团，巴斯夫，爱立信，无限极，强生，联想，中兴，京东……参赛队伍首次突破200，并建立起了机制橙带教练认证“橙汁游戏”改名为“橙汁行动”中国地区采用了符合中国的特殊模拟配置 & 遍地生“橙”2020——VCIntegration作为组委会承办2020TFC中国赛区的年度大赛，在“V橙杯”大赛中表现优异的团队可以代表中国赛区参加全球赛，为企业和国家赢得荣誉的同时更赋能企业品牌价值塑造！……

　“实战” ——沉浸式运营场景体验，创新式实战体验TFC之优势&收益“协同” ——改变整个组织协同运营的思维及文化；帮助企业横向的实现组织协同的提升“高效” ——最快、最高效、最有趣地帮助企业全方位提升对卓越运营的认知

　TFC之收获最大化学员收获1. 认知端到端的供应链运作。深刻理解供应链的“短板现象”• 这个认知是通过实际模拟3轮供应链决策（从简单到复杂）来获得。可以体验到供应链单个职能上的决策会对整体供应链绩效有什么样的重大影响。2. 学习供应链运营的框架知识• 每轮模拟前后将插入供应链运营管理所涉及知识。包括供应链绩效的5个维度，供应链细分，细分供应链的运营战略，产销运营计划的流程，需求计划/库存计划/补货计划策略的考量，产品组合等。3. 可以学到供应链管理中其他基础技能• 如何理解企业的财务报表。实战中学员首先必须学会解读财务报表。• 需要熟练掌握 Excel 技巧。实战中的很多决策不是拍脑袋的。需要通过类似Excel的工具设计一些模型来测算供应链运作的相关数据。4. 通过模拟实战，学员将会对他本职工作中涉及到的知识有更深刻的认识• 清楚换位思考的重要性，单打独斗，自我思维，终究不适用于企业运营。部门收获• 有效地帮助各部门建立更顺畅的“团队协同”素养。• 可以在实战模拟中发现有天赋有潜力的员工。• 增强团队凝聚力，打造企业形象，传承企业文化。

　【培训对象】• 市场，销售职能部门• 没有供应链领域的职业背景及学习经历• 对供应链的基础概念缺乏理解【培训目标】• 对客户的供应链管理产生韧步认识：职能划分、管理目标、绩效考核、行业差异、及供应链管理的成熟度• 加深对客户“语言”的理解，提升对客户需求的洞察，和客户用同一套语言沟通• 在撰写相关对客户的文案时能够更准确地使用相关的供应链术语• 对整个供应链管理建立全面和系统性的认识，对供应链基础的概念、术语有一定的理解（参考CSCP框架）• 理解供应链跨部门及跨上下游之间协同的思想、不同层级的计划、以及数字化技术的作用【课程内容】• 供应链的管理思想及战略• 从公司经营策略到供应链策略（重点）• 供应链配置及架构• 供应链计划体系（重点）本培训方案为VCInstitute®-VCI供应链培训学院针对顺丰需求定制• 供应链产销协同（重点）• 库存与分销管理（重点）• 供应链采购及客户协同• 仓库及运输管理TFC之供应链通识培训 - 更懂客户的“生活”

　从一个沙盘模拟游戏开始，熟悉供应链概念• 供应链通用概念• 供应链的关键要素• 运营环境• 财务指标• 供应链战略和关键指标TFC之供应链通识培训 - 更懂客户的“生活”本培训方案为VCInstitute®-VCI供应链培训学院针对顺丰需求定制【课程大纲】初识供应链计划• 供应链计划的价值• 如何做计划• 不同层级/颗粒度的计划• 数字化计划需求计划管理• 需求计划的意义• 需求计划的制定方法• 需求计划的评价• 协同预测• S&OP及跨部门和公司的协同库存管理及分销计划• 库存的概念• 库存的决定因素• 库存控制• 分销计划客户及供应商协同整合• 衡量客户服务• 与客户间的供应链协作• 与客户间的多种供应链方案• 与供应商的运作协同采购管理• 战略寻源及采购执行• 供应商分类、开发、及评估流程仓储管理• 配送网络及库存部署• 仓库及库存的关系• 仓库的种类• 仓储管理系统从公司经营策略到供应链策略• 供应链管理如何企业创造价值• 集成供应链• 供应链职能部门及架构• 供应链关键指标• 行业差异性• 供应链成熟度：

　MNC VS 本土企业

　案例一：京东供应链大赛• 早在2017年，全京东7大事业部（包括一号店）就派遣队员参加由京东大学供应链学院和京东Y事业部组织的首届京东供应链大赛。• 供应链挑战赛共吸引16支队伍报名参赛• 大赛分为初赛和决赛，初赛中排名的前6名参加决赛。在决赛现场特别设计了针对京东特色的现场场景。• “这次比赛可以说是由一个橙子引发的挑战与思考，通过挑战赛，希望能够掀起京东内部供应链发展的热情大潮，吸引更多供应链专业人员加入到未来供应链发展的事业里。”--京东集团副总裁，Y事业部，李晨• “挑战赛不仅是参赛者的竞技场，更是全京东人的一次学习盛宴。”

　案例二：

　汉高 Henkel• 汉高内部的供应链大学组织，把TFC嵌入到内训体系中• 可以访问汉高的微信号查询详情

　初赛“ 要把TFC大赛做成中交集团的品牌赛事，各单位和供应商要共同大力推进协同的体系建设和具有战略思维的人才培养。”—— 中交集团，副总裁，裴岷山案例三：中交集团TFC集团内赛复赛决赛• 颁奖仪式• 设立奖项，包括个人奖和团队奖（除了根据比赛结果设立奖项，也结合员工的考核、供应商考核等设立奖项，增强企业与员工、上下游的粘性）• 以“单位”为基础的培训，帮助学员更好的理解比赛的逻辑，培养企业运营的战略性思维• 各单位内部竞赛后，组建最有竞争力的1个单位战队参加集团复赛• 以“赛队”为单位的培训• 集团内进行比赛• 动员大会（TFC体验）• 集团发起报名，各下属单位上报人员数量及信息• VCI定制赛程，确定比赛配置• 赛前培训• TFC进阶培训，通过细致复盘开拓眼界，启发创新，增强协同，发现并弥补短板，综合提高成绩• 专业培训，通过专业的培训课程针对薄弱知识点和能力增强理解，辅助比赛

　案例三：中交集团第二届TFC供应链大赛• 8月27日，中交集团第二届TFC供应链大赛决赛与颁奖仪式在中国交建管理学院海南分院举行。经过10支队伍的决赛争夺，最终一公局集团桥隧队夺得冠军，二航局行者队、二公局队分别获得亚军和季军，三公局、三航局、一航局分别获得优秀组织奖，中国交建新加坡分公司获得海外优秀组织奖。——图文信息来源“中国交建”

　全球影响力及部分参赛企业50+ 个国家和地区500+ 所院校1000+ 企业100000+位学员被200多家不同行业的公司采用作为内部提升、企业文化塑造、绩效考核的工具

　“最主要的收获就是：没有个人的英雄，而是一个密切的团队的配合。从上游到下游，整个团队密切联系在了一起。” ——Simon Wen，汉高，2017“我们不单单是要看企业内部，还要放眼于整个行业，TFC比赛可以帮我们更好地看这个行业。” —— Chrise Wang，汉高，2018“我们一直在保持自身供应链的优化，而一旦有外部因素引入进来，比如汉高团队展现的非常强的联合作战能力，就会导致我们整个策略上的改变和反思” ——胡浩，京东，2017“TFC是能让每一位员工参与的课程，用其独特的形式提高员工的参与度，让每个人都能从中受益，我要把它打造成集团的最高赛事。” ——李晓燕，蒙牛，2020“我们觉得TFC不仅仅是个游戏，特别是在供应链方面的知识真的是能学到很多。” ——蓝兆基，太古冷链，2019“橙汁游戏的核心在于游戏中的各相关方通过有效的协同来做好全局、平衡的决策，体会到要用数据分析来驱动管理决策。帮助我在进行经营分析工作时，能从更高更广的角度去看问题和分析问题，从而提供更有效，符合未来管理要求的建议，支持管理层进行决策。切记在工作中不能闭门造车，必然需要跟业务的上下游进行关联。需要主动走出去，主动去打通整个供应链端到端的数据及系统，主动去进行职能的协同决策才能把供应链做好。“——罗大杰，无限极，2020中国总决赛参赛选手引言

　Value Chain Integration

篇七：蒙牛运营是做什么的

集团迅速成长…策略？ .. 优势？ ...

　蒙牛简介• 蒙牛成立于1999年• 总裁牛根生带领他团队用高远瞩的市场策略• 构建了纵横的营销网络，• 开创中国乳业高速发展先河；• 在人们“疯牛” 的赞誉中，用“事在人为” 的哲理，创造了这个时代奇迹：

　• 1999年完成销售额4400万，乳业排名第1116位；• 2000年完成销售额2、 94亿，乳业排名第11位• 2001年完成销售额8、 5亿，乳业排名第5位；• 2002年完成额21亿元，进入乳业第4位；以1947.1%增长速度,-----荣登“中国百强私营企业” 成长之冠；商标被评为“中国驰名商标” ，-----产品畅销全国28个省市；利乐枕销量全球第一, 公司全球样板工厂落户蒙牛跨国财团摩根士丹利、鼎辉、英联一次性为蒙牛注册资金2、 16亿美金；…

　• 成长策略是先拿出一个差异化产品--利乐枕牛奶，强势介入市场，就是凭着这个差异化产品打通业务链条迅速建立业务链及自己的销售体系、生产体系，• 其所带来利润足以使公司能够整合整个业务链条关键环节，成功度过企业最初危险期• 在发展中完善整个链条产供销体系，在操作中有两点做的相当彻底，一个是事件营销淋漓尽致的应用，另一个是经销网络的从新建立。

　蒙牛的营销手段也相当不错，• 初期使用灯箱广告牌在大本营呼和浩特打开局面；借“奥运捐款” 建立良好的企业形象,产品走向全国；为内蒙古喝彩，建中国乳都的倡议化生死竞为竞合关系；• 后期利用抗击“非典” 捐款，中国航天员专用牛奶等营销手段。

　从这些市场策略可以看出，蒙牛无不招招领先，用尽心机，把营销传播手段用到了极致。

　中国牛奶市场存在两大问题：• 一是利乐包牛奶虽然品质好却价格贵，诸多消费者可望而不可即，而且8个月的保质期，多多少少有些不新鲜之嫌；• 二是巴氏杀菌奶虽然保质期短、新鲜，但品质不稳定，消费者也不是很满意。• 利乐枕牛奶也是超高温灭菌奶，具有一定的利乐包牛奶的品质，但保质期短，仅为45天，表面上让人感觉新鲜，而且价格比利乐包牛奶便宜。

　兼顾了两种牛奶长处—新鲜、品质好，也避免了两种牛奶短处—价格贵、品质差，所以一投入市场，获得了消费者青睐。

　快速成长的十大优势1、机制优势：

　蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。2、人才优势：

　不管是牛根生个人魅力吸引 ,还是企业发展前景吸引，蒙牛集结了一大批生产、销售、经营、管理高级人才，其中90%骨干均来自于竞争对手—伊利包括三大事业部总经理3、研发优势：

　蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心4、营销优势：

　营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富

　5、速度优势：

　企业发展速度，是员工工作效率的“缩影” ，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”6、利润优势：

　在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大支持7、网络优势：

　蒙牛对竞争对手“伊利” 的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开市场

　8、政府支持优势：

　蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势9、社会资源优势：

　将社会资源利用起来为企业服务，是一条非常高明的办法，蒙牛庞大的运输车队的车辆，都是社会自然人自费购买后入注蒙牛，并接受蒙牛的统一管10、产品差异化优势：

　蒙牛熟知竞争对手薄弱环节，充分利用了产品差异化优势

　高超的资本运作与扩张• 1、虚拟联合 --资本运作第一步• 2、全员参股 --第二步• 3、企企合作 --第三步• 4、品牌输出 --资本扩张第四步• 5、财团注资 --第五步

　‘严格’的企业管理的企业文化与‘温和’--企业得以高速发展有力后盾与保障

　与严格企业管理相对应是蒙牛独特的企业文化;其自身企业文化定位为：----经营人心

　杰出的品牌运作与策划 食品品牌营销的制胜策略是突破常规法则，实施差异化营销，战胜高获利消费群，不断提高目标消费群对商品的接触率，为消费者寻找新利益点，直至建立稳定忠诚的消费群体!

　蒙牛品牌知名度运作主要两方面：

　独特的市场策略

　蒙牛的经销商既是客户又是股东• 一方面通过代理赚取生意上正当的、合理的利润，• 另一面又具有双向监督与配合的身份，享受企业分红等多重利益• 共同关注“蒙牛” 未来的发展前景!即:蒙牛经典“双赢合作,共同发展” 模式。

　渠道策略• “弱化一级，维护二级，决胜三级” 。• 遵循市场营销三原理,原理适应性地由传统营销的4P向4C转变与运用即 :• 产品（Product）• 价格（price）• 渠道（place）便利（convenience）促销沟通（promotion）（communication）顾客（consumer）价值（cost）•

　储存、运输；促销传、人员推销、公共关系、营业推广）

　进行一系列整合，通过SWOT（优势、劣势、机会、威胁）

　分析，实施补缺性营销（如利乐枕）

　、 APS战术营销（集中优势进行区域运作，成功后再克隆进行复制，如深圳牛奶社区推广经验的复制）

　、延伸营销（口碑传递宣传）

　、概念营销（请带我们草原来）

　、广告宣

　场份额型、牺牲型产品，进行不同的产品运作策略，对有的渠道进行大力争夺，对有的渠道暂缓进入（如大型终端）

　，对有的渠道适当进入，对有渠道模仿进入，不同的渠道采取不同的策略。

　• 蒙牛打开市场的法宝是用最原始的“请消费者品尝” 模式，这为“推力” ；• 同时配以央视广告密集投放，形成强大“拉力” ，进行推拉配合。• 蒙牛在进行渠道推广时，一般通过差异化定位，制定有严格的上市计划AP（Appearon.the.market）

　，通过广告发布告知AD（Advertising）

　、公关活动PR（Public.Relutions）

　、销售促进SP（Sales.promotion）

　，并适时进行事件行销CP（Cevent.promotion）

　来进行组合推广• 今年4月份，蒙牛液态奶推出新品“心情” ，与肯德基合作进行联合促销, 尝试新的推广方式渠道推广

　渠道激励• 蒙牛销售政策是没有返利，有效杜绝了窜货砸价的根源. 对经销商激励主要是引导其看好企业发展前景, 掌握赚钱方法而非赚钱短期行为渠道考核• 蒙牛对这方面分类较细，对经销商配送、网络、市场覆盖率能力考评最重要渠道掌控• 蒙牛给予经销商广阔利益空间并严格要求经销商投入一定人力物力，全面建设网络渠道

　确定渠道伙伴

　今后发展需要解决的几个问题• 人才晋升与引进：• 服务体系的薄弱• 营销职业化建设• 穿新鞋，走新路：

　• 蒙牛是补缺者也好，跟进者也罢.• 目标是一致的，补缺是为了完善与发展，跟进是为了超越，脱下伊利的旧鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是时代!• 因此，蒙牛必须从“伊利” 思想中走出来，如果仍沿袭旧有思路， “最终将跌到在曾一度引以为骄傲的优势上” ，穿了新鞋，就要走新路，千万不要穿新鞋走旧路，更不能穿旧鞋，走旧路…

篇八：蒙牛运营是做什么的

集因资本运营模式的案

　２蒙牛集团资本运营模式的背景

　２．１蒙牛集团资本运营历程

　２．１．１蒙牛集团创业时段资本运营

　在蒙牛乳业成立之前，中国乳制品行业已经有伊利、光明、Ｈ元等企业的存

　化伊利乳业一家独大是乳制品行业的领头企业。在这样的行业背景之下，创立

　注册资本仅过千万的蒙牛乳业并没有太大优势，从品牌影响力、市场占有率、顾

　客认可度等多方面来看，与成立多年的老品牌确实存在差距。为了迅速提升蒙牛

　乳业的资金占有量，在创业初期，蒙牛乳业创始人牛根生就运用股份有限公司的

　独特有点对企业进行増资，扩大股份。从最初的不到１４００亿股，通过多次股改，

　创立初期的企业获得了宝贵的资金支持。这个时候蒙牛还不符合上市的要求，所

　Ｗ直接在股市上增资短时间无法实现，蒙牛乳业创立时的诸多问题等待解决，所

　有选择性的增资，选择恰当的股东投入资金，对于这个弱小企业的发展是重中

　之重。

　蒙牛集团创业期的资本运营方式较为单一，其股权由原始发起人、企业员工

　和内资企业共同拥有，其中发起人拥７０％Ｗ上的股权，其他的股东拥有不到３０％

　的股份。发展目标主要是为企业获得充足、可靠的资金注入。牛根生的个人远见

　和对资本管理与生俱来的禀赋是蒙牛集团送个时期成功的关键。除了找到可靠的

　前期资金，蒙牛集团还无法通过上市等其他渠道进一步完成布局。所ｌ＾ｉ＞蒙牛集团

　在这一时期更专注于企业内部管理、产品质量和产品销售等方面。为接下来的资

　本运营打下坚实的基础。

　２．

　２００２年到２００５年是蒙牛集团资本迅速壮大的阶段，这几年对蒙牛集团至关

　重要。这个阶段蒙牛集团的主要资本运营方式就是引进外资。

　蒙牛集团通过创业期间前Ｈ年的努力经营和发展，己经有了一定的经济基础

　和市场影响力。未来目标是让蒙牛集团在诸多乳制品企业中脱颖而出，提高市场

　占有率得到更多消费者的认可。蒙牛集团通过初次资本运营，有了更大程度的飞

　跃。经过将近一年时间的协商和谈判，蒙牛乳业得到外资一共２６００亿美元Ｗ上

　的资金支持，资金来源于Ｈ家国际资本公司分别是摩根±丹利公司、英联公司和

　鼎巧公司。并且通过这２０００多亿美元Ｗ及随后一年的３５００亿美元的出资换得Ｈ

　家外资企业持有蒙牛集团Ｈ分之一左右的股权。这一次的增资不仅为蒙牛集团带

　来足够的资金支持，而且在外国经营的理念同样对蒙牛集团有深远的影响。

　２．

　２００５－２０１４年蒙牛集团的主要资本运营方式是同业并购。送段时间是蒙牛集

　团业务范围迅速壮大，品牌效应日益明显的阶段。通过前期的积累和外资的注入，

　蒙牛集团的实力已经远超其它乳制品企业，通过同业并购的方式増加业务范围，

　促进企业一体化发展［２４］。

　蒙牛集团的同业并购为企业的壮大提供很好的发展平台。其中影响深远且意

　义重大的是先后并购了君乐宝和雅±利两家企业。君乐宝是全国知名的酸奶品

　牌，其品牌知名度仅次于乳制品Ｈ大巨头。而雅±利则是奶粉领域的国内知名品

　牌，雅±利的品牌创立已久而且销售量多年居于国内奶粉品牌首位。并购这两个

　企业之后，蒙牛集团的产业链得Ｗ更好的完善，其相对弱势的奶粉产品由雅±利

　进行补充，酸奶产品有了君乐宝的加入有望销量进一步提升。除了并购君乐宝和

　雅±利之外，蒙牛集团相继与新西兰企业、现代牧业Ｗ及中粮及厚朴合资公司等

　实现并购，其中并购现代牧业来提高牧场建设。现代牧业原是专业的牧业基地，

　其奶源基地建设在国内名列前茅，在这个乳制品企业争相选择优质奶源的时期，

　并购现代牧业为蒙牛集团发展其他产业提供了高质量的保障。并购之后蒙牛集团

　是现代牧业的唯一控股股东。蒙牛集团与中粮集团的并购，为蒙牛集团获得足够

　的资金支持和强大的国有企业背景支持。后期还并购了法国达能等企业，这些有

　选择性的企业间的并购对于蒙牛集团长远发展打好基础，不断延伸产业链、提高

　产品种类，进而推动蒙牛集团向国际化发展。通过多次并购和融资之后，蒙牛集

　团现阶段股权结构比较稳定不存在一家独大的情况。

　２．

　虚拟联合模式主要是指不同的企业之间拥有相同的战略目标，和相同的目标

　市场，利用相似或者相同的资源，进而能力相当的两个及Ｗ上的企业之间通过签

　订某种程度的契约等方式，组建成为一个共担风险的组织形式。

　蒙牛集团的虚拟联合战略为集团收入贡献了巨大收益。其中最为典型的虚拟

　联合案例是蒙牛集团和湖南广电集团的联合。蒙牛集团Ｗ液体牛奶起家，并在液

　态奶领域具备显著优势。湖南广电集团下辖的湖南广播电视台当时正推出一档综

　艺节目超级女声，通过与超级女声的合作，打造酸奶品牌影响力，使得蒙牛乳业

　品牌效益明显提升，双方实现共赢的局面。蒙牛集团和湖南广电集团的合作是虚

　拟联合模式的典型案例。蒙牛集团根据企业制定的产品发展方向和对产业规划的

　总体目标，抓住时机选择和湖南广电集团的超级女生节目进行合作。投资２８００

　万人民币对超级女声节目进行包装。进而又投资８０００万人民币进行广告宣传。

　湖南广电集团得到蒙牛集团的资金支持、并借助节目特色取得明显收益。蒙牛集

　团借助超级女生节目的宣传得到消费者接受和认可。送次虚拟联合模式通过签订

　合作协议，实现共同的目的，这到各自预期收益，对于参与的双方是共赢。

　２．

　对赌协议模式是中国在引进国际企业间融资投资模式时根据其特点而取的

　名字口５］。Ｄｏｄｄ（２０１１）提出双方签巧对赌协议主要有两个影响因素，首先是投资者

　巧被投资者之间对于企业未来估值存在不同意见口６］。其次是投资者和被投资者之

　间存在着信息不对称。由于这两个原因的存在使得双方对于被投资企业未来现金

　流入持有不同的认识口７］。投资方为了实现自身投资利益的获得要对管理者给予奖

　励或惩罚，被投资方为了获得融资要努力实现约定的条件。由此可｛＾把对赌协议

　概况为：私募基金和融资企业之间为了平衡双方的利益实现各自的目标，基于不

　确定的未来企业经营情况作出的约定协议。该协议明确约定了一个双方都同意的

　条件，如果该条件出现，投资方可Ｗ行使约定的某些权利，如果该条件未出现则

　被投资可Ｗ获得一定的权利ＰＷ。

　蒙牛集团成立之初是股权结构比较简单的股份有限公司，其主要股权拥有者

　是原始发起人、企业员工和内资企业，其中发起人拥有７〇％Ｗ上的股权，其他的

　股东拥有不到３０％的股份。从２００２年开始蒙牛集团开始调整股权结构，先后在

　海外建立几个壳公司，进而通过控股等方式实现资本运营。蒙牛集团与Ｓ家外资

　企业之间的对赌协议，是蒙牛集团资本运营的一个重要途径。摩根±丹利等兰家

　外资企业在一些具备避税条件的地区建立壳公司。蒙牛集团的管理层是这两个壳

　公司的主要股东，持有大部分的股份，剰余股份有摩根等Ｈ家外资企业共同持有。

　通过这几个壳公司的转换，使得不同公司之间的股权转换变得简单。同时可Ｗ降

　低分割股权的风险使得融资变得更灵活，平台更为方便。陈明江认为对赌协议是

　资本运营的重要模式之一，在资本市场中发挥着越来越重要的角色口３］。

　蒙牛集团自成立之时就选择了资本发展企业的道路。为了实现上市的目标，

　仅依靠企业自有资金的发展其速度远远达不到蒙牛集团管理层的目标。为了迅速

　打开国内市场、占领乳制品行业的领跑地位，蒙牛集团决定借助外资的力量增加

　企业实力，实现公司上市。

　２．

　同业并购主要是指，相同或相似行业的企业或者具备一定相关共同经营基础

　的企业之间，通过一方持有另一方的股票或者直接出资购买等形式拥有并控制另

　－家企业，从而实现扩大自己的经营范围或者提升服务质量、或者増加渠道等规

　模效应［２９］。并购的主要目的在于消除掉彼此之间的竞争，从竞争关系转而为共赢

　的关系。并购只是企业发展的一个手段方式，对于是否能通过并购来实现足够的

　收益还应该依据企业之间的发展战略和并购融合度进行评判ＰＷ。世界级别的集团

　式企业无一不是通过并购重组等形式发展壮大至今的。蒙牛集团的企业并购涉及

　产业链的不同环节，采用的具体方式也略有不同，各具特色。

　同业并购模式在蒙牛发展过程中运用过多次，典型的有蒙牛集团并购君乐宝

　案例，采用的是绝对控股方式。蒙牛集团成为君乐宝的控股母公司。另外蒙牛集

　团并购雅±利采用的模式主要保持雅±利原有经营模式，利用雅±利现有销售渠

　道和经营模式来销售集团产品。这些有选择性的企业间的并购对于蒙牛集团长远

　发展打好基础，不断延伸产业链、提高产品种类，帮助蒙牛集团国际化发展。

　２．

　改善资本结构是蒙牛集团资本运营的主要动因之一，蒙牛集团成立之初是股

　权结构比较简单的股份有限公司，其主要拥有者是原始发起人、企业员工和内资

　企业，其中发起人拥有７０％ｔ＾上的股权，其他的股东拥有不到３０％的股份。泛

　样相对单一的资本结构对于企业发展，加速融资存在一定的限制，所Ｗ从２００２

　年开始蒙牛集团开始调整股权结构Ｐ１１。先后在海外建立几个壳公司，进而通过控

　股等方式实现资本运营。

　经过与Ｈ家外资资本公司先后签订的融资协议，Ｗ及后续与中粮等企业的合

　并等动作，使得蒙牛集团的资本结构有很大改变，蒙牛集团的资本结构融合了外

　资、国企之后对于Ｗ后融资投资和企业发展都有强大支撑。

　根据图２－１可Ｗ看出蒙牛集团初期的股权结构非常单一，只有发起人和外资

　两方，送样的股权结构使得蒙牛面临很大的控股风险和融资风险。蒙牛集团相继

　通过资本运营对股权结构进行调整，如今蒙牛集团的控股方主要是五个方面的资

　本，详见图２－２。首先是发起人类别控股所占比重为４８．７８％；其次是中粮集团占

　比３１％；摩根±丹利７．５％；鼎辉投资５．２％；英联投资７％。股权结构多样化，

　股东持股比例相对分散对于蒙牛集团的稳定经营有重要意义。

　２．

　在蒙牛集团成立初期，中国乳制品行业己经有伊利、光明、王元等企业的存

　在，并且伊利乳业一家独大成为乳制品行业的领头企业。在这样的行处背景之下，

　创立注册资本仅过千万的蒙牛乳业并没有太大优势，迅速扩大企业规模，占有市

　场是企业立足的关键所在，所Ｗ蒙牛集团采用增加融资量、并购相关企业等资本

　运营的手段，也是为了迅速扩大规模。企业的规模在一定程度上决定着企业应对

　风险的能力，也是企业占领市场，增加产品销量的重要途径，因此迅速扩大规模

　是蒙牛集团进行一系列资金运用的重要原因之一。

　根据表２－２，现阶段蒙牛集团的企业市值是５８６．４３亿元，远超过光明乳业和

　Ｈ元乳业。仅次于伊利乳业的８７５．７６亿元。迅速扩大企业规模提升企业盈利能

　力是蒙牛集团资本运用的主要动因。根据表２－３，在２０１５年蒙牛集团的营业额与

　伊利集团不相上下，均在１４５亿元左右。但是伊利集团营业额增长率更高，营业

　额较去年同期増长２０％，蒙牛集团为１９％，伊利集团的净利润为３．４５亿元，较

　去年同期增长４６％，蒙牛集团的净利润为３．２１亿元，较去年同期增长化４９〇／〇。

　团的实力仍存在

　并购现代牧业、君乐宝和雅±利，都是有益于实现多元化经营战略。为了实

　－

　龄进行划分，主要是婴幼儿奶粉和中老年奶粉。婴幼儿

　多元化战略使得蒙牛集团产品种类丰富，增加经营范围。如今蒙牛集团从最

　初的液态奶、乳饮料和酸奶Ｈ类产品。增加到液态奶、乳饮料、酸奶和己氏奶、

　冰洪淋、奶酪、奶粉等韦大类产品。其中，液态奶依然是销量最《的产品销隹额

　为全部产品销售总额的２７％、其次是乳饮料销售额占全部的２６％、酸奶和冰琪

　淋的销售额所占比重相当均在１５％左右、奶粉是蒙牛集团的新项目在并购雅±利

　等奶粉品牌后，奶粉销售额已经达到蒙牛集团总额的７％。巴氏奶的销售额占销

　售总额的６％，最后是奶酪的销售额占销售总额的３％。多元化战略为蒙牛集团

　增加产品项目的同时増加集团总销售额。从２００３年的年总收入５０亿，这到２０１５

　年的５００多亿。

　３蒙牛集团资本运营模式的操作流程与效果

　３．

　３．１．１蒙牛集团虚拟联合模式的操作流程

　蒙牛集团先后进行了多次虚拟联合战略，其中与湖南卫视的综艺选秀节目超

　级女生的合作可谓是最成功的案例，此次合作使得蒙牛乳业享誉大江南北，双方

　实现共赢的局面。

　首先，蒙牛集团和湖南卫视超级女声节目契合点出现。蒙牛集团面对中国乳

　制品市场的激烈竞争，决定调整市场布局，转变产品方向，从主打液态奶转而向

　乳酸奶方向开展。相对于其他乳制品企业，蒙牛集团成立的时间相对较晚，如何

　打开乳酸菌产品市场成为重要问题。根据企业制定的产品发展方向和对产业规划

　的总体目标［３３１，蒙牛集团开展了企业之间的战略联合策略。

　为了提高产品的曝光率和公众品牌认知度，蒙牛集团抓住时机选择和湖南卫

　视的选秀节目超级女生进行合作。此时的超级女生节目并未实现超强收视率，同

　样也处于刚刚起步阶段的这档选秀节目仍有很大的提升空间。而且超级女声的参

　选赛区正是蒙牛乳业进一步要打开的中原市场，选择与这档综艺节目联合太合适

　不过，所Ｗ蒙牛集团看中这个时机，投资接近２８００万人民币对超级女声节目进

　行包装。

　接下来，是蒙牛和湖南广电集团的正式合作，蒙牛集团负责对超级女声节目

　进行重新包装，包括把节目冠名为蒙牛酸酸乳超级女声，投资８０００万人民币进

　行广告宣传，从电视广告、到公交车车体广告再到各类媒体广告，强大的广告轰

　炸效果使得一夜之间蒙牛的字眼出现在全国老百姓的眼中。选择参赛选手作为蒙

　牛酸酸乳和超级女声的广告代言人。精也设计和筹划的广告内容，编排的巧妙之

　处使得影响力加大。除了在综艺节目中对双方企业进行宣传之外，蒙牛集团在推

　出的酸酸乳产品上，同样下足功夫，包括对酸酸乳产品的外包装进行设计，产品

　名称重新定位等，每个酸酸产品的包装袋都印有超级女声的字样。通过这些宣传

　手段使得...