破坏性创新成功的例子2篇

破坏性创新成功的例子2篇破坏性创新成功的例子　破坏性创新理论的实例分析———论iPod的发展策略李雪莹宁波诺丁汉大学商学院浙江宁波31510下面是小编为大家整理的破坏性创新成功的例子2篇,供大家参考。

篇一：破坏性创新成功的例子

性创新理论的实例分析———论 iPod 的发展策略李雪莹宁波诺丁汉大学 商学院 浙江 宁波 315100摘要 在介绍破坏性创新理论的基础上 着重分析了美国苹果公司 iPod 音乐播放器因采取 “破坏性技术” 而带来的产品功能创新和营销创新 进而阐述了 iPod 的成功创新对于中国企业的有益启示。关键词 美国苹果公司 iPod 破坏性创新 市场策略doi 10.3969/jssn1008-6749201004008中图分类号F2723文献标志码 A文章编号 1008-6749 2010  04-0036-04A Case Study of Disruptive Innovation Theory:iPod Development StrategyLi XueyingCommercial College Universityof Ningbo Nottingham NingboZhejiang315100 China AbstractBase on the sruptve nnovaton theorythe essay frst analyz Po nnovaton on marktingstratgy an prouct uncton brouht by sruptv tchnoloy Thn t put orwar a rrntal suston orChns ntrprssKey words Apple Ltd. iPod disruptive innovation marketingstrategy收稿日期 2010- 05- 15作者简介 李雪莹 1989—   女 浙江丽水人。相比 30 年前索尼随声听给个人音乐体验市场带来的革命美国苹果公司于 2001 年 10 月发布的 iPod 音乐播放器更是吸引了世界的关注[1]。起初很多人并不看好这款产品更没有人认为苹果可以在接下来的 5 年里卖出 6 700 万台产品并于 2005 年占据全球市场份额的 26% 当年的校园调查显示 iPod 拥有率位列第一名[2]。iPod 能够在激烈的市场竞争中取得惊人的业绩可以说是科技创新最好的例证了。本文将运用破坏性创新理论对 iPod 的发展历程进行细致的分析和阐述从而对这个著名的技术创新产物进行分析。一、 破坏性创新理论概述丽 水 学 院 学 报JOURNAL OF LISHUI UNIVERSITY第 32 卷第 4 期Vo1.32No.42010 年 8 月Aug.2010Clayten M.Christensen 在他的 《创新者的窘境》Innovator Dilemma 一书中将创新分为维持性创新 Sustaining Innovation  和破坏性创新 DisruptiveInnovation  两种[3]。前者指的是基于原有的产品或服务企业家采取一种循序渐进的过程在顾客认可的维度上对产品或服务进行改进。而后者是需要企业家打破原有的市场格局而重新创造或者建立全新的市场模式 因而更具有挑战性。

　这不仅仅是科技带来的产品自身性能的改变还需要诸如理念、 经营策略等多方面的变革。

　因而这一过程可谓说是彻底的、 颠覆性的 在这一创新过程中机遇与挑战并存。

　它可以帮助企业家开拓新的市场 发

　展新的客户群 抑制竞争对手 抢占市场主动权与控制权 从而引领市场的新发展。

　但是在这巨大的商机背后也存在着更多的风险以及不确定性。这就要求企业家具有敏锐的市场洞察力同时拥有过人的胆识和魄力将概念真正变为产品或服务。因为 “破坏性创新” 的不定性 它的过程存在着更多的阻力和不确定因素它的成功需倚靠企业家对产品市场深入的分析 顾客群体的正确选择 以及对产品发展趋势的准确把握。

　此外 在投放市场的过程中 还要求企业能够熟练地、 适当地运用宣传策略以吸引市场的目光同时减少“破坏性创性” 所带来的阻力。可以说 破坏性创新是一种全面的、 具有挑战性的多维度上的创新。破坏性创新的实现要求公司不再只是在产品工艺与制作层面上进行创新。更高层面的如市场拓展、 品牌营销、 产品服务等创新才是公司真正应该在破坏性创新中予以关注的。iPod 系列产品的成功正是得力于苹果公司在这些方面创新上所做出的努力。

　在以下的分析中我们将看到苹果公司是如何将破坏性创新的理论成功地、 有效地付诸于实践的。二、 iPod 发展过程中破坏性创新理论运用分析iPod 发展得益于苹果公司对破坏性创新理论的成功运用。

　iPod 在研发过程中就采取了 “破坏性技术” Disruptive Technology   即与原有的技术完全不同的新科技 同时在产品功能定位、 运营模式革新、营销策略创新和品牌文化建设上也均取得了突破性的建树。1. 产品功能创新从产品设计角度来看 iPod 紧紧贴合了当代青年人追求自由、 时尚、 彰显个性的潮流。首先iPod 的简洁的理念把用户从复杂的按钮和操作系统中解放出来。此举的独创性在于用户可以仅用大拇指就可以在面板上操控可以滚动的分层菜单和流畅的项目显示。同时 2.5 英尺的硬盘驱动也提高了便携性以及容量。从建设后台资源服务功能角度来看苹果公司透彻地分析了音乐产业的运营模式从而推出了 Music Store为 iPod 提供了强大的后台资源服务。音乐产业的商业环境总是随着消费者的需求而不断发生变化。有别传统的以实体经营为导向的产业运营模式当前的音乐产业趋向于更多依靠网络在线资源即在线的频道提供合法的产品及服 务 。由于 缺乏 合法的 下 载 平 台  诸 如NAPSTER 和 KAZZA 这样的先行者因为提供未经授权的音乐下载服务而遭受指责最终导致了失败。为了解决这个严重的问题建立一个为 iPod提供服务的合法的专属音乐数据库是非常必要的。

　在这种情况下 iTunes 程序中的 Music Store 应运而生。它集合目前世界上最好的提供音乐视频收费下载的网站为 iPod 提供强大的后台资源服务 并逐渐发展成为苹果公司的盈利项目[4]。2. 营销创新从产品包装来看 iPod 不但注重产品包装盒的设计同时也在品牌名称对市场的影响上做了深入的研究。就 iPod 名称而言 苹果公司巧妙地使用了两个单词的组合和缩写——— “i”代表“INTERNET互联网 ” “Pod”代表 “PORTABLEOPEN DATABASE” 便携数据库  。这一命名极富创造性它不仅大大提高了产品品牌对顾客群的吸引力而且也传递了有关产品功能和特性的信息。此外 苹果公司还分析了 iPod 产品的品牌优势。iPod 的发展一直受惠于其背后强大的苹果品牌的支持 因而和同类产品相比 iPod 具有更广的市场接受度和更稳定的客户群体[4]。从销售渠道来看 iPod 主要有两种。

　一是通过可服务的苹果在线商店和实体商店直接发售到世界各地二是与 Harvey Norman 和 Amazon.com 这样的零售商合作。

　在这其中 苹果公司直属的专营店为产品的推广和 iPod 品牌文化的建立做出了巨大的贡献[5]。在品牌文化建设方面苹果公司充分借助了自身出色的推销技术以及卓越的广告攻势。尤其是借助这些广告 苹果建立起了自己的品牌文化而其 “你无所不能” 的理念也渐渐深入人心[6]。正是因为 iPod 在品牌价值和产品质量上超越其他的同类产品所以即使苹果公司给出了较高的定价 iPod 也得到了广大消费者的认可和接受。

　当然 自从 2001 年推出以后 iPod 从未停止修李雪莹 破坏性创新理论的实例分析———论 iPod 的发展策略第 4 期37

　正和自我提高之路 当面临售价过高的指责时 苹果公司完善了营销策略。当同类产品的市场竞争加剧时 iPod 加速了产品升级 将更强大的新功能和技术应用到下一代的产品中。在短短几年时间内苹果将 iPod 从 5G 黑白屏幕的音乐播放器转变为现在的 120G 甚至更大内存的彩屏播放器。2002 年 微软的兼容使得 iPod 从苹果计算机的限制中解放出来 而 iPod 更广泛的应用也预示着新一轮的销售热潮的到来。作为 “破坏性创新” 的产物和没有任何先前市场经验的发明 iPod 的成功发展还得益于苹果公司高层管理的准确决策。iPod 的发展曾经面临不可估量的风险。

　首先是雇员和股东们的利益取向一个失败的策划不但会浪费大量的公司资源 还有可能将这部分人变为创新过程中的阻力之源其次是处理与原料供应商和产品零售商之间的关系第三是既有的趋向饱和的竞争市场压力 象RIO、 CREATIVE、 IRIVER、和 ARCHOS 的数码音乐播放器已经占据了大部分的 MP3 市场份额[7]。如何在恰当的时机做出正确的抉择突破面临的严峻挑战 苹果公司的灵魂人物———史蒂夫 · 乔布斯(Steve Jobs)做出了重要的抉择,为其发展设定了清晰的目标并亲自参与到每一个环节的实践中去。这也是 iPod 得以成功发展的重要因素。三、 iPod 的成功创新对于中国企业的启示长久以来中国企业在创新过程中存在着诸多问题与阻碍。

　首先 与西方企业成熟稳定的创新性体系相比 大部分的中国企业缺少一个有效的、能够与企业自身机构和企业文化相融合的创新体系。虽然大多数企业在近年来的发展中已经将创新摆在了公司发展的重要位子上但是由于创新理念的长久缺失这一短暂的发展并不足以支持一套完整的系统的形成。

　其次 在创新路径探索方面 中国企业缺乏探索的动力。

　基于中国企业所处环境的特殊性许多西方企业的成功经验并不能直接被套用同时由于资金和人才不足等多方面的因素很多中国企业并没有很成功地探索出符合企业自身发展的创新路径。

　再次 中国企业在创新方式的选择上过于单一。大部分企业注重的是如何运用科技能力对产品本身进行改造而忽略了对新兴市场的开发和产品理念的创新。

　最后 中国企业缺少持久的创新能力。这种能力的形成不但要求公司要有充足的资金与人才作为硬件支持 而且还要求企业拥有高瞻远瞩的企业核心。iPod 产品的成功为中国企业在产品理念和营销模式方面的创新提供了许多宝贵的经验。破坏性创新性理论在苹果集团中的运用再次表明 企业只有打破原有的商业格局才有可能真正而稳固地抢占市场的主动权。

　同时企业还应注意到 破坏性创新因为其较大的风险 所以在实施前 企业应该充分认识自身的能力和竞争对手的发展情况。只有充分地考虑利益相关集团可能的反应企业才能够预期创新结果 把握发展方向。纵观近年来中国企业的创新性发展外商投资的增多不但为中国企业创新发展提供了较先前更为充足的资本支持同时也为中国企业带来了国外的先进的创新理念并且激励着他们将创新理念引入到企业未来长远的发展中。这一进步表现在以下几个方面中[8]。首先中国企业能够更加容易获取由这些投资者带来的产品和科技的信息。企业开始真正有机会直接接触这些资源通过不断地学习和引进先进的生产技术尤其在科技创新方面中国企业已经取得了一定的成就。其次 外商品牌的加入提高了市场的竞争性这也刺激着中国企业向着产品多元化方向发展。对中国企业而言企业未来的发展不仅倚靠原有的国内市场抢占和发掘新的市场和潜在客户群体同样重要。通过自我创新寻求多样化的发展将成为必然趋势。

　原有的游戏规则将被打破 中国企业的未来需要其通过自身发展和对外交流等多种渠道建立起新的市场框架。借鉴国外诸如苹果公司这样的先进企业的发展经验将为中国企业完善创新体制和提高创新能力提供有力的帮助。同时这种创新能力的提高也会进一步提升中国企业在全球市场中的竞争力。可以说中国企业长期以来创新能力匮乏的局面正在不断地得到改善。

　但需注意的是 因为是长期以来形成的局面 所以 对于很多企业而言如何创新并非一朝一夕能够解决的问题。在企业丽 水 学 院 学 报382010 年

　创新的过程中 机遇与风险并存。

　有别于在西方企业中已经形成的较为成熟的创新体系目前中国企业创新还面临着诸多难题。如普遍存在的资金匮乏问题 较为陈旧的企业运作体系 不完善的企业创新机制等都是亟待解决的问题。

　同时 专利认证体系的不完善也成为阻碍企业积极创新的一个很重要的因素。

　因而 如何在创新与稳定发展中找到平衡点 是当下许多中国企业所要思考的问题。此外如何在创新过程中建立自主品牌也对中国企业提出了更高的要求。基于中国企业发展的特殊性 中国企业须充分认识到中国的国情 从而确立起符合自身企业特点的创新路径。四、 结论作为科技创新赢得市场的最好例证之一iPod 的影响是不可估量的。通过对它的创新性分析 本文总结出了其包括在科技、 营销手段和产品理念等多方面的创新能力。同时通过对利益相关群体的研究这一创新过程中存在的风险与阻力也被一一指出。对中国企业而言尽管其创新能力在近年的发展中得到了显著的提升但未来的发展依然面临着诸多问题与挑战。因而向国外企业学习创新成功的经验显得十分必要。通过对 iPod 的个案分析我们看到了一个成熟的创新机制下的多方面创新能力的综合运用。中国企业局限于科技创新的创新能力并不能满足未来发展的需要如何在合理框架下建立起符合企业未来发展的创新环境将是企业发展过程中的长期目标。参考文献:1 SchlenderB. “Apple’ s 21st- Century Walkman CEOSteve Jobs Thinks he has something pretty nifty. Andif he’ sright he might even spook Sony and Matsushita” .FortuneMagazineEB/OL 2001- 11- 12 2010- 02- 20 http://money. cnn . com/magazines/f...

篇二：破坏性创新成功的例子

０ ８ 年１１月第１８ 卷第６ 期西安电子科技大学学报（ 社会科学版）Ｊｏ ｕ ｒ ｎ ａ ｌｏ ｆＸ ｉｄ ｉａ ａＵ ｎ ｉｖ ｅｒｓｉｔｙ （ Ｓ ｏ ｃｉａ ｌＳ ｃ ｉｅ ｎ ｃ ｅＥ ｄ ｉｔｉｏ ｎ ）Ｎ ｏ ｖ ． ２０ ０ ８、 ， ｂ１． １８ Ｎ ｏ ． ６一管理学神州电脑通过破坏性创新赢得竞争优势的案例分析李青， 郑刚， 陈劲（ 浙江大学， 浙江杭州３１０ ０ ２７ ）摘要：

　本文基于Ｃ ｈ ｒ ｉｓｔｅ ｎ ｓｅ ｎ 提出的破坏性创新（ Ｄ ｉｓｒ ｕ ｐ ｔｉＶ ｅ ｉｎ ｎ ｏ ｖ ａ ｔｉｏ ｎ ， 又称裂变式创新、 颠覆式创新）的三维模型， 以神舟电脑作为典型案例， 进行了深入的案例研究， 研究了其实施破坏性创新的背景、 实施方式、绩效贡献、 成功原因等几个方面。

　研究发现：

　神舟电脑适时运用了破坏性创新的方式， 迅速取得了市场竞争优势，从新兴企业逐渐成长为行业的主流企业之一。

　神舟的破坏性创新模式很值得我国新兴企业借鉴。关键词：

　破坏性创新； 新市场创新； 低端创新：

　神舟电脑中图分类号：

　Ｆ ２７ ０文献标识码：

　Ａ收稿日期：

　２００８． ０９． ２５基金项目：

　加拿大ＩＤ Ｒ Ｃ ２００７ 年资助项目、 国家社科重大招标项目（ ０７ ＆， Ｄ ０２２）作者简介：

　李青（ １９ ８５一）， 女， 浙江兰溪人， 浙江大学管理学院研究生， 研究方向：

　技术创新管理。郑刚（ １９ ７ ５一）， 男， 山东泰安人， 浙江大学管理学院讲师， 博士。

　研究方向：

　技术创新管理。陈劲（ １９ ６８ 一）， 男， 浙江余姚人， 浙江大学公共管理学院副院长、 教授， 博士生导师。

　研究方向：

　技术创新管理与科技政策。文章编号：

　１０ ０ ８ － ４ ７ ２Ｘ （ ２０ ０ ８ ）０ ６． ０ ０ ３８ － ０ ６引言在美国， 当年真空管生产的十大领先厂家如今已不复存在； Ａ ｐ ｐ ｌｅ是开创个人电脑的先锋， 但在手提电脑个人市场进入上整整晚了五年； 施乐曾经独领复印机生产的风骚， 但在小型复印机市场却让Ｃ ａ ｎ ｏ ｎ 抢了盟主的地位……这一切的变化， 都源于破坏性创新的力量。

　Ｃ ｈ ｒ ｉｓｔｅｎ ｓｅｎ 在《创新者的困境》 （ １９ ９ ７ ）一书中首先提出了破坏性创新（ ｄ ｉｓｒｕ ｐ ｔｉｖ ｅｉｒｍ ｏ ｖ ａ ｄ ０１１， 又称裂变式创新、 颠覆式创新等）的概念：

　破坏性创新不旨在向现存市场上的现有消费者提供更好的产品。

　相反， 通过引入与现有产品相比尚不够好的产品和服务， 他们破坏并重新定义了这一轨迹。

　但是破坏性技术也会提供其他利益——通常而言， 他们都是比较简单， 更加便捷和廉价的产品， 这对新的或者不太挑剔的消费者而言很有吸引力。

　一旦破坏性产品在新市场或低端市场立足后， 就会逐渐进入产品改良阶段， 颠覆者就有可能成为市场的引领者¨ Ｊ。破坏性创新以新市场破坏或者低端破坏的方式破坏现有市场的格局， 开辟出一片新的市场空间，是自主创新的新型模式之一。

　而现在， 破坏性创新不仅影响着美国的企业格局， 也开始深入地改变着中国的本土企业。

　深圳市神舟电脑股份有限公司（ 以下简称神舟电脑）就是一个靠破坏性创新在竞争激烈的中国制造行业存活并发展的新兴企业典型代表。神舟电脑依靠新市场创新和低端切入创新，在如此短的时间里获得如此巨大的发展， 可谓是国内破坏性创新的典范。

　本文希望通过深入分析神舟电脑案例， 试图明确以下问题：１． 神舟电脑为什么要进行破坏性创新？２． 神舟电脑是如何进行破坏性创新的？３． 神舟电脑实施破坏性创新的结果如何？对其他企业有哪些借鉴意义？一、 破坏性创新研究现状在国外， 破坏性创新的理论研究主要以Ｃ ｈ ｒｉｓｔｅｎ ｓｅｎ 为代表， Ｃ ｈ ｒｉｓｔｅｎ ｓｅｎ 不但首次提出了破坏性创新的概念， 还先后推出了《创新者的困境》和《困境与出路》 两书， 对破坏性创新的定义，分类， 特征， 应用等进行了细致的阐述。

　通常而言， 他们都是比较简单， 更加便捷和廉价的产品，这对新的或者不太挑剔的消费者而言很有吸引力。

　破坏性创新可以分为新市场破坏和低端破坏两类。

　Ｃ ｈ ｒｉｓｔｅｎ ｓｅｎ 还提出了破坏性创新的三维模型， 以性能、 时间、 非消费情况为轴进行了破坏性创新轨迹的研究。

　Ｃ ｈ ｒｉｓｔｅｎ ｓｅｎ 认为， 新市场破　万方数据

　坏者条件主要是：

　是否存在这样的人群， 他们过去由于缺乏必要的资金， 设备或技术来亲自完成某件事情， 因此只能要么完全不去做， 要么必须花钱请有更多专长的人士替自己完成这份工作？低端破坏的实现条件为：

　在低端市场上是否存在乐意以较低的价格购买性能较差（ 但质量还不错）的产品的顾客呢？为了争取到低端市场上那些需求水平较低的顾客的业务， 我们是否能够创造一个能够以折扣价格获得可观利润的商业模式‘２Ｊ２０－ ２５７在继承Ｃ ｈ ｒｉｓｔｅｎ ｓｅｎ 研究基础上， 其他学者也对破坏性创新提出了各自的见解， 比较具有代表性的观点是将破坏性创新视为被成功开发出的过程、 技术、 产品、 服务或商业模式， 它们能够使组织显著改变传统竞争规则， 并改变现有市场上的需求ｐ Ｊ。

　过去只能由专家解决的问题现在由破坏性创新所形成的新产品性能得到解决， 新方法能使更多的顾客以更方便的方式消费产品和服务。破坏性创新立足于对服务水平要求较低的顾客群（ 或那些通常不购买的顾客）， 在位企业的路径依赖和资源依赖性极易导致其主导者的角色被别的企业所替代， 这也为破坏性创新者提供了获取大量新财富的机会（ Ｔ ｈ ｏ ｍ ｏ ｎ ｄｅ ｔａ ｌ， ２０ ０ ３）Ｈ ．另外， 破坏性创新的实现途径也是研究的重点问题之一， Ｃ ｈ ｒｉｓｔｅｎ ｓｅｎ 认为要实现破坏性创新，有几点是需要引起注意的：

　如何才能击败最强大的竞争对手； 找出谁是产品的最佳顾客：

　确立正确的业务范围； 如何根据环境的变化选择管理团队， 搭建组织结构； 战略开发程序管理； 分清优质资本与不良资本等。

　Ｃ ｈ ａ ｆ ｉｔｏ ｕ 和Ｍ ａ ｒ ｋ ｉｄ ｅ ｓ，Ｋ ｏ ｓｔｏ ｆ ｆ ，Ｂ ｏ ｙ ｌａ ｎ 和Ｓ ｉｍ ｏ ｎ ｓ， 以及Ｈ Ａ Ｎ Ｇ 等（ ２０ ０ ６ ）也对如何实施破坏性创新提出了自己的论点。近年来国内学者也开始重视对破坏性创新的研究：

　（ １）从不同角度介绍破坏性创新理论的内涵与意义， 如吴贵生、 谢伟（ １９ ９ ７ ）， 严鸿和（ １９ ９ ７ ）， 谢庆华（ ２０ ０ ３）， 孙兆刚（ ２０ ０ ３）， 扬晓非（ ２０ ０ ４ ）等：（ ２）应用破坏性创新理论研究中国问题， 如赵明剑、 司春林（ ２０ ０ ３）， （ ２０ ０ ４ ）：

　桑辉、 卢家业（ ２０ ０ ４ ）等。但总体来说， 国内对破坏性创新的研究尚处于起步阶段， 大部分工作尚停留在介绍国外理论观点的阶段， 基于本土企业的深入案例研究尚比较少见。二、 神舟电脑的破坏性创新案例分析（ 一）神舟电脑实施破坏性创新的背景１． 神舟电脑公司背景神舟电脑成立于２０ ０ １年１月 ， 隶属深圳市新天下集团有限公司， 注册资金９ ８ ０ ０ 万元， 是以电子信息产品制造为主业， 集高性能笔记本电脑、 台式电脑、 一体式电脑、 液晶显示器的研发、 生产、销售为一体的高科技企业。

　２０ ０ １年下半年进入电脑整机市场， ２０ ０ ３年销售额达Ｎ ３５． ６ 亿元， ２０ ０ ５年则达Ｎ ５８ 亿元。

　到２０ ０ ６ 年， 神舟电脑已成为国内电脑产业的领导厂商之一， 并将业务延伸到韩国、 德国等海外市场。

　根据市场研究公司ＩＤ Ｃ 公布的报告， ２０ ０ ７ 年， 神舟笔记本在零售市场占有率仅次于联想。

　短短几年之间， 神舟电脑从新进入者一跃成为Ｐ Ｃ 机行业第二， 并且远远超越一些国际知名品牌， 这在很大程度上得益于神舟电脑的破坏性创新模式。２． 本案例的分析模型在Ｃ ｈ ｒｉｓｔｅｎ ｓｅｎ 的定义中， 破坏性创新分为两种——新市场破坏和低端破坏。

　两种类型的破坏性创新可以用Ｃ ｈ ｒｉｓｔｅｎ ｓｅｎ 的三维模型来展示：图１：

　破坏性创新三维模型【２】　万方数据

　结合上图， 新市场破坏是指在第三个坐标轴上产生新价值网络， 与“非消费” 进行竞争性的破坏， 这是因为新市场破坏产品的价格更便宜，使用更简单， 使得一个新群体能开始更方便地拥有并使用这些产品。低端破坏是植根于原来的价值网络或主流的价值网络而进行的破坏， 如折扣商店对百货商店，日本汽车、 韩国汽车进入北美市场等。

　它们采取的是低成本商业模式， 并没有创造新市场， 主要是通过破坏原有市场获得发展空间。

　新市场破坏和低端破坏尽管存在差异， 但它们的共同特征都是给市场现存者带来了同样令人烦恼的困境［ ２１２８－ ３２。现实中， 许多破坏具有混合性， 是新市场破坏和低端破坏的结合【８】

　。

　神舟电脑就是一个典型案例。

　神舟电脑今后发展的重点将是自主研发和产品创新， 把以前那些曾占据高端个性化市场的产品变得普及， 最低２９ ９ ９ 元的唐朝一体式电脑就是其中的代表。

　以一体式电脑为例， 它在２０ 世纪９ ０年代末就曾走向市场， 但没有成功， 因为那时电脑还是以台式机、 Ｃ Ｒ Ｔ 显示器为主， 液晶显示器与笔记本还属于金字塔顶那部分产品， 此时做液晶一体电脑注定在价格上不会让广大普通消费者接受， 结果就是一体电脑以失败而告终。

　现在，平价笔记本比比皆是， 液晶面板的成本与８ 年前更是天壤之别， 因此， 现在做一体式电脑可谓天时、地利、 人和， 预计未来３至５年， 一体式电脑就能取代现有的台式机。

　这就是新市场破坏和低端破坏的典型结合。（ － － ）神舟电脑实施破坏性创新的动因分析首先利用Ｓ Ｗ Ｏ Ｔ 方法来分析神舟电脑为何实施破坏性创新。１． 神舟电脑实施破坏性创新的优势神舟的母公司新天下集团是国内最大的电脑配件企业之一， 也是国内目前唯一具有主板与显卡两项自主研发能力的ＩＴ 高科技企业。

　目前神舟电脑的核心配件均为自主研发生产， 一方面可以减少Ｏ Ｅ Ｍ 模式的中间利润从而降低成本， 另一方面也可以最快地实现主板与显卡的新技术应用。母公司在电脑配件领域良好的研发能力为神舟电脑进行破坏性创新提供了技术支持。２． 神舟电脑实施破坏性创新的市场机会对于一个破坏性创新者来讲， 在分析市场，并且最终确定市场定位的时侯， 破坏性创新者必须思考以下几个问题：（ １）是否存在过分满足的顾客：

　市场低端是否存在这样的客户， 他们愿意用较低的价格（ 但仍有合理的利润空间）来购买性能较差（ 但足够好）的产品？（ ２）是否存在大量非消费者， 即因为没有资金、设备或技能亲自做某事， 所以只能不做或者需要聘请专家来帮他们做的人？（ ３）对前面两种可能的市场（ 低端市场和新市场）， 我们的产品能否帮助我们的目标客户完成他们一直尝试去做， 却还不能用一种简单、 方便的方式完成的工作（ 克里斯滕森称之为“需要做什么（ ｉｏ ｂ ． ｔｏ ． ｂ ｅ． ｄ ｏ ｎ ｅ）” 市场分析）？对于当前笔记本电脑的主流市场来看， 不论是英特尔这样的Ｃ Ｐ Ｕ 主要生产厂商， 还是微软这个世界第一的软件制造商， 都是在致力于不断地更新自己的产品。

　他们都恪守着２０ 年以来不变的真理——摩尔定律。

　不断追求更快、 更小、 更便宜使得Ｐ Ｃ 机市场成为一个类似于奥林匹克式的竞技场， 但是随着技术越来越成熟， 这种总是看不到升级尽头的技术性能， 在创造客户价值的过程中开始出现边际效用递减的“过剩和冗余” 。

　突出表现是当主流的Ｃ Ｐ Ｕ 速度达到２Ｇ 甚至３Ｇ 的时候， 大部分消费者仍然在使用数年前的１Ｇ 多甚至１Ｇ 都不到的配置， 而且这些配置足够使用， 并且能够满足大部分客户的需求。

　这种情况的出现就满足了破坏性创新的市场条件：

　顾客的需求被过分地满足， 从而导致顾客需要为多余的功能支付过多的价格。

　从而出现了一个这样的客户群体：他们愿意用较低的价格（ 但是对笔记本生产商而言还存在具有吸引力的利润空间）来购买配置相对低端， 但是足够用的笔记本电脑口Ｊ。３． 神舟电脑实施破坏性创新的市场威胁中国Ｐ Ｃ 市场高度同质化、 低利润的市场背景造就了神舟电脑的破坏性创新。

　在这种市场背景下， 小品牌电脑的生存都面临严峻的考验， 盈利就更难以实现：

　北京的中关村， 曾经是中小品牌电脑聚集的地方， 仅０ ６ 年就有将近３０ 个品牌从这里消失； 在全国其它地方， 一些知名品牌也开始逐步淡出人们的视野。

　在国美、 苏宁等卖场， 一些中ｄ ，Ｐ Ｃ 品牌更是被扫地出门。因此神舟电脑如果作为一个普通的制造商在Ｐ Ｃ 行业发展， 很有可能遭遇和其他小品牌同样的命运。

　只有创新， 才能够保证神舟电脑在Ｐ Ｃ 市场残酷的竞争中屹立不倒。（ 三）破坏性创新对神舟电脑的绩效贡献１． 国内成绩２０ ０ ５年， 神舟电脑凭借破坏性创新取得惊人　万方数据

　的成长速度。

　神舟将低端笔记本电脑的价格降到了３９ ９ ９ 元， 同时在中国大陆的市场份额迅速上升到第二位， 零售市场排第一位。２００６年， 据国际权威数据调查公司——皿Ｃ中国公布的数据， 神舟笔记本电脑现在的市场占有率已经达Ｎ ｌｏ ． ５％， 居于第二位， 仅次于联想。２０ ０ ７ 年， 神舟电脑领先全球发布的“唐朝” 液晶一体电脑， 融合了台式机和笔记本电脑的诸多优点， 相对原有电脑市场而言是破坏性创新， 在国内外Ｐ Ｃ 市场很受欢迎， 创造了新的增长点。２． 国外战绩从２０ ０ ５年神舟电脑热销韩国市场开始， 神舟拉开了国际化的帷幕。

　在国外神舟一开始也是采取的低端破坏的破坏性创新策略。

　仅仅通过一年多的努力， 神舟已经成为韩国市场五大品牌之一。在德国柏林建立德国分公司并成立欧洲总部， 同时建立神舟电脑德国销售展示中心。

　２０ ０ ６年， 神舟笔记本电脑在海外市场的月 销量已经突破２万台， 占到了总销量的４ ０ ％。

　２０ ０ ７ 年， 神舟笔记本的增长势头依然在延续。（ 四）神舟电脑成功实施破坏性创新的关键神舟电脑的破坏性创新可以归类为新市场破坏和低端破坏的结合。

　用新市场破坏和低端破坏创建新增长型企业， 关键在于四个方面：（ １）开创新的市场空间：

　新市场破坏产品的价格更适宜， 使用更简单方便。（ ２）目标产品或服务的性能：

　根据主流市场低端产品的传统性能衡量标准， 使用该技术制造出的产品性能足够好， “够用” ， 去掉了一些不常用的高端功能。（ ３）目标顾客或市场应用：

　以非当前主流顾客和新顾客为主要目标。（ ４ ）对要求的商业模式的影响：

　使用新的经营方法或财务方法， 或者二者兼用——较低的毛利润率和较高的资产周转率的不同组合， 这个组合可以通过赢得低端市场业务所必需的折扣价格争取诱人利润Ｉｏ Ｊ。而神舟电脑的破坏性创新， 正是遵循这四个关键来做的。１． 开创新的市场空间神舟电脑打破了Ｐ ｃ市场的最佳实践规则， 从而同时实现了差异化和低成本两项目标。

　他不是从竞争对手那里抢占市场份额， 而是力图创造一个新市场。

　２０ ０ ７ 年３月 １６ 日， 神舟电脑发布最新的自主研发成果——１４ 寸和１５． ４ 寸宽屏的唐朝液晶一体电脑。

　外型轻薄简约、 美观大方又省空间的“唐朝” 液晶一体机综合了台式机和笔记本的优点， 颠覆人们的传统理念， 也创造了台式机和笔记本之外的一个新的市场空间。２． 低价商业模式的实现企业的存在必须以获取利润为前提， 低价营销模式不是简...