销售经理提成方案4篇

销售经理提成方案4篇销售经理提成方案　饶商总部基地项目▬▬▬案场销售提成方案纲要　第一章概述　第二章销售案场组织架构　第三章薪酬构成及原则　第四章销售案场提成标准　第五章提下面是小编为大家整理的销售经理提成方案4篇,供大家参考。

篇一：销售经理提成方案

总部基地项目 ▬▬▬ 案场销售提成方案 纲要

　第一章 概述

　第二章 销售案场组织架构

　第三章 薪酬构成及原则

　第四章 销售案场提成标准

　第五章 提成

　第一章概述 一．目的：

　1．规范销售案场提成核算、计提、发放，以及案场人员配置标准，形成项目销售部薪酬标准化管理体系； 2．激励项目销售部及案场工作人员员工士气，提高积极性，形成薪资提成与绩效挂钩的良性管理。

　二．原则：

　1.符合公司人力资源要求； 2.结合本地实际人力资源及薪酬水平；

　3.结合目前营销部实际工作任务及难度。充分考虑在岗人员的多能化，将空缺岗位的工作承担到其它岗位，节约人力资源。

　三．适用范围：

　1.销售案场所有驻场工作人员；

　2.本制度适用于全托管模式下所有项目销售案场销售总监及以下各岗位工作人员的薪资提成管理，包括工资、绩效奖励、提成计算。作为提成系数及人员配置标准的依据。

　四．定义概述：

　1．提成：指为销售服务的相关岗位人员，根据其岗位性质获得的相应比例的销售提成。

　2．绩效奖励：指公司为最大程度的提高销售部门员工工作的积极性，树立榜样作用，而专门设立的各项奖金。

　3．回款额：单套物业全款到账后，则该套物业的合同金额记为回款额。是否虽指签约金额，签约状态下的回款额 4．销售周期：销售周期只针对全程托管代理项目进行分期，具体分为开盘期、正常销售期和尾盘期，也指销售开始至销售结束的过程。

　5．质保金：为降低公司销售风险，保证销售服务质量，按销售参与提成相关岗位人员提成的一定比例由公司暂扣提留，至项目结束后，如无销售事故和未对公司造成损失者，再对该质保金全额发放。

　第二章

　 销售案场组织架构

　一．销售案场驻场人员组织架构：

　案场经理或者销售总监一名，主要职责管理营销和销售两大业绩部门，主要管辖销售经理、策划经理、后台经理。

　销售经理一名，主要职责管理销售部门，主要管辖置业顾问，负责日常具体的销售工作。工作对接后台经理、策划经理，对案场经理或者销售总监负责。

　策划经理一名，主要职责服务销售部门，主要工作职责负责销售宣传及促销活动，工作对接销售经理，对案场经理或者销售总监负责。

　后台经理一名，主要职责服务销售部门，主要工作职责管理签约、权证办理、银行按揭、契税申报等，工作对接销售经理，对案场经理或者销售总监负责。

　置业顾问若干，主要职责服务购房者，主要工作职责专业化、顾问式服务、案场销售，对销售经理负责。

　策划专员，主要职责协助策划经理开展营销和宣传活动，主要工作职责随访客户、市场调研、活动督导等，对策划经理负责。

　后台专员，主要职责协助后台经理办理日常后台业务，主要工作职责办理产权证、银行按揭、契税申报等，对后台经理负责。

　第三章

　薪酬构成及原则 一．薪酬组成

　薪酬 = 岗位基本工资 ＋ 公司福利 ＋ 销售提成 ＋ 绩效奖金 二．销售经理、置业顾问薪酬分配比例占比 底薪占比 20%

　 提成占比 62%

　绩效占比 18%

　 第 四 章

　销售案场提成标准 销售经理及置业顾问提成标准 饶商总部基地住宅以正常价格销售并成功签约者，销售人员提成按房屋总价 1‰给予奖励。（中介介绍客户不计提成）

　饶商总部基地住宅购买价格高于 9.2 折（含 9.2 折）销售并成功签约者，销售人员提成按每套 500 元给予奖励。（中介介绍客户不计提成）

　饶商总部基地 2018 年 5 月 15 日住宅购买价格高于 9 折（含 9 折）销售并成功签约者，销售人员提成按每套 500 元给予奖励。（中介介绍客户不计提成）

　饶商总部基地住宅 10 套以上或者催缴进账资金 500 万元以上的，销售人员提成按房屋总价 1.5‰给予奖励。（中介介绍客户不计提成）

　销售人员质保金为提成总金额百分之十，每月提成结算时扣除。

　后台经理及后台专员提成标准 饶商总部基地所有物业需办理银行按揭，给予150元/套金额奖励。

　饶商总部基地所有物业需办理不动产权登记，费用由客户自理。

　饶商联合总会秘书处人员提成标准 饶商联合总会秘书处人员推荐会员，住宅购买价格高于 9.2 折（含9.2 折）销售并成功签约者，秘书处人员提成按每套 500 元给予奖励。

　营销管理总提成标准 管理总提成是表彰案场经理或营销总监，策划部门在日常营销及管理的贡献，业绩提成是按销售总金额 0.5‰给予奖励。

　第五章

　提成

　提成发放办法及时间 每月末日 24 点作为销售金额统计截止时间，项目财务人员于次月 10日前完成《项目提成总表》的编制及案场经理或销售总监审核，次月10 日前完成财务部对接审核，次月 12 日前完成公司老总审批，会签完毕后由财务部通知项目销售部进行提成发放，发放时间原则上不超过次月 15 日。

　提成发放，应由财务部代为扣除相应比例个人所得税和质保金，即个人当月实际发放提成金额=个人当月提成总额-质保金-个人所得税。

　提成实际发放金额按照四舍五入法则计算至个位，即“元”。

　备注：若本月提成无法在次月 15 日前发放的情况，则提成下发时间顺延至下月 15 日前。

　提成计提方式 以当月销售任务完成情况设定提成系数，提成发放以该套物业的签约或回款实际时间为准； 销售提成计算方式 销售经理、置业顾问=当月个人销售总额*相应提成系数 现场其他岗位=当月平均职业顾问提成*相应提成系数

　备注：员工所得奖金若出现交个人所得税按国家相关制度执行 提成发放比例 提成的提取 50%按照签订《商品房销售合同》签约进度进行发放，剩余 50%按照销售房源的回款进度进行发放 发放原则 员工经公司批准后办理完毕离职手续，并办理好交接手续且无欠账或违规处罚行为的，公司即按规定发放未结提成

　员工若因触犯国家法律，将移交司法机关处理；若违反公司规章制度而使公司声誉或利益受到损害而予以除名的，以及中途不辞而别或未获批准辞职而离职的，未领取的提成不再发放。

　员工若离开公司后，发布、散步对公司不利的言论，一经发现核实，提成一律不再发放。

　质保金发放 质保金在项目退场一个月后，一次性发放完毕。

　中途离职人员不发放质保金，该部分质保金在项目退场后发放至项目销售部并计入绩效奖励。

　对于项目销售过程中在公司内部岗位调动的，包括调换至公司新开楼盘或调至其他岗位的情况，则质保金在该项目顺利退场后，一次性发放。

　退房、换房、人员离职提成结算原则 退房：退房情况发生时，该笔交易做无效处理，提成不予结算；若提

　成已经发放，已发该笔提成从下月提成（或质保金）中等额扣除。

　换房：发生换房情况时，根据前后房屋差价和原提成系数据实结算，多退少补。

　如存在以上未能详尽说明的情况，另行报批公司执行。

篇二：销售经理提成方案

营销部工资方案及提成方案

　营销部工资方案及提成方案

　营销总监基本工资：元/月 提成：营销部月总业绩提成%1。

　带队主管基本工资：

　元/月 提成：本队营销经理总业绩提成 2%

　营销经理基本工资：

　元/月

　所有人员提成方案（包括营销总监和带队主管）

　营销总监基本工资：元/月 提成：营销部月总业绩提成%1。

　带队主管基本工资：

　元/月 提成：本队营销经理总业绩提成 2%

　营销经理基本工资：

　元/月

　所有人员提成方案（包括营销总监和带队主管）

　方案一：

　业绩 底薪 提成 总计 一万 2500 10% 3500 元 两万 2500 12% 4900 元 三万 2500 14% 6700 元 四万 2500 16% 8900 元 五万 2500 17% 11000 元 六万 2500 18% 13300 元 七万 2500 19% 15800 元 八万 2500 20% 18500 元 注：业绩每递增一万，提成也递增 2% 封顶百分之 30 方案二：

　业绩 底薪 提成 总计 两万以下 无 15% 2500 元以下 两万以上 2000 元 15% 4500 元以上 三万以上 2500 元 15% 7000 元以上 四万以上 3000 元 15% 9000 元以上 五万以上 3500 元 15% 11000 元以上 六万以上 4500 元 15% 13500 元以上 七万以上 5000 元 15% 15500 元以上 八万以上 5500 元 15% 17500 元以上 注：月业绩每增加一万，底薪增加 500 元，提成不变。

　方案三：

　业绩 底薪 提成 总计 一万 无 10% 1000 元 两万 无 10% 2000 元 三万 5000 元 10% 8000 元 四万 5000 元 10% 9000 元 五万 5000 元 10% 10000 元 六万 5000 元 10% 11000 元 七万 5000 元 10% 12000 元 八万 5000 元 10% 13000 元

　 2 反扣机制：

　业绩 底薪 5000 元反扣 底薪 提成 总计 低于三万 20% 4000 元

　10% 约 6000 元 低于两万五 40% 3000 元 10% 约 4000 元 低于两万 60% 2000 元 10% 约 3000 元 低于一万五 80% 1000 元 10% 约 2000 元

　备注：提倡全员营销，除营销部门以外其余工作人员定酒吧大厅消费可提取 15% 提成

篇三：销售经理提成方案

架构图 职位说明书 销售管理制度 相关表单与流程 提成考核方案

　 附表：

　区域经理特别奖励考核表关键考核指标 绩效评价具体标准 分值 绩效考核结果 自 评分 直接主管销售计划完成率 上季度实际完成订单/公司 季度销售计划*100%，每减 1%扣 5 分， 增加 1%加 5 分（ 本项浮动范围10-30 分）

　根据公司 营销目 标， 积极进行区域性市场与客户开发， 寻找目 标市场与潜在需求的客户 。

　区域内发生业务关系的客户 数量较上季度每增加一家加5 分， 减少一家扣 5 分， 扣完为止。

　按公司 规定比例控制各项费用 支出， 每节约 1%额度费用此项加 0. 5 分， 超额 1%减 0. 5 分（ 本项浮动范围 10-30 分）。

　应收账款跟踪与回收 及时催收区域内客户 的应收账款， 本区域本季度到期应收款如滞收每笔每天扣 0. 5 分， 扣完为止。

　 产品销售内 部个人承包实施办法 20 分

　 新客户 、 新市场开发 20 分

　 营销费用 控制 20 分

　 20 分

　为确保公司 2008 年度战略规划和经营目 标的实现， 充分调动销售部全体员工的主观能动性和工作积极性， 更好地将销售部全体员 工的工作业绩与其劳动报酬密切挂起钩来， 特制定本承包方案。

　1、 适用 范围 本办法适用 于公司 各销售经理及销售业务员 的市场开发， 包括对原厂销售、总经理 区域经理 大客户 经理销售内 勤财务人员业务员

　业务员

　经销商网络的建设与产品代理销售。

　2、 承包期限 承包期限：

　自 2008 年 1 月 1 日 起至 2008 年 12 月 31 日 止。

　3、 承包形式

　实行销售费用 全额包干的承包方式， 采取“统一销售价格， 统一市场运作，统一营销政策， 统一分配管理”方式， 实行“包区域， 包供应价格， 包销售基数，利润归己， 费用 自 理”的具体承包办法。

　公司 根据产品类别分别制定内 部供应价格给业务人员 ， 业务人员 按公司 统一规定的销售价格在各自 指定区域进行销售，期间销售费用 支出由业务人员 全部承担， 差价收入作为个人收益。

　业务人员 在销售过程中需要对外铺货的， 须经区域经理审核， 总经理批准。

　-----系列产品报价表 产品类别 规格型号 内 部供应价 市场销售价

　 3. 1 工资计算公式 个人收入＝ 底薪＋ （ 期间销售总额－ 期间公司 供应总额）

　－ 个人销售费用 3. 2 底薪 （ 该项为可选项， 公司 根据实际情况决定是否需要设置， 如设置， 上述“内部供应价” 将适当 提高标准）

　业务人员 在经营承包期间的工资收入由公司 承担， 底薪的定级主要考虑到不同销售员 的实际销售业绩差异， 公司 规定每 6 个月 为一考核周期， 销售人员 根据考核期内 的销售额（ 以实际回款额为准）

　作为下个考核期薪资浮动发放的标准与依据。

　销售人员 的底薪按月 固定发放。

　------公司 销售人员 底薪工资对照表 岗 位资格 一级经理 二级经理 三级经理 底薪标准 6000 元/月4600 元/月3600 元/月评定要求 前 6 个月 销售回款额高于 180 万元 前 6 个月 销售回款额为 90～ 180 万元 前 6 个月 销售回款额为 50～ 90 万元

　业务经理 业务员

　见习 业务员

　2800 元/月2200 元/月1700 元/月前 6 个月 销售回款额为 25～ 50 万元 每 3 个月 销售回款额均不低于 7 万元 见习 期为三个月 ， 该期间不设定销售目 标销售人员 的底薪纳入公司 的考核体系， 考核工资基数为其底薪工资的 50%，根据本人月 度绩效考核成绩进行浮动发放。

　当月 应发工资＝ 底薪工资标准× 50%× （ 1＋ 月 度考核分数%）

　销售人员 的绩效每季度考核一次， 根据考核成绩， 季度兑现发放。

　3. 3 销售费用 指业务人员 开拓、 维护市场及日 常销售工作所支出的业务费用 ， 包括差旅费、 业务招待费、 礼品费、 通讯费、 运杂费、 回扣费及其他费用 支出。

　3. 4 经营承包期间， 公司 提供相应的办公场所与设施给业务人员 ， 办公费用（ 主要是电话费， 可采用 插卡电话的形式个人承担）、 货物运输费用 、 招待费用 及其他相关费用 均核算到相应的业务人员 承担。

　3. 5 业务人员 所销售的产品由公司 承担售后服务职责与质量事故的处理， 该部分服务与费用 由公司 支出。

　4、 风险抵押金制度

　 业务提成按实际到帐的回款作为计提基数， 每季度发放一次。

　为督促销售业务员 积极回收货款、 在签订销售合同时竭力争取缩短付款周期， 公司 建立风险抵押金制度， 即从业务员 实际到账回款的销售差价中提留 30%作为货款回笼保证金，年底根据其应收款实际情况进行决算。

　5、 应收款的考核 业务人员 在经营承包期间， 其累计应收款（ 不含铺货部分）

　原则上不应超过其已发生销售额的 20%， 否则公司 有权拒绝供货直至回收相应货款（ 或可用 货款回笼保证金作为抵押发货）。

　年底资金回收率不应低于 95%， 低于该比例部分从业务人员 的货款回笼保证金中扣除， 扣完为止。

　如回款周期过长（ 未发生业务超过六个月 ）

　多 次讨要无果形成呆死账的， 由公司 聘请外部法律顾问进入司 法诉讼程序， 由此发生的费用 支出由相关业务人员酌情承担。

　6、 人员 调动与保底工资 为合理布局营销人员 ， 公司 可对表现优秀的销售人员 进行责任区域上的调动或委以其他重任， 该销售人员 必须服从公司 安排。

　为弥补调动可能会给其带来的损失， 公司 按该销售人员 前三个月 的平均收入水平（ 含提成部分）

　设定保底工资，

　保底工资设置期限为 6 个月 。

　在该考核期如销售人员 实际总收入低于保底工资标准则按按保底工资标准发放工资， 如实际总收入高于保底工资标准则按实际收入发放。

　6 个月 考核期结束后一律按业务人员 的实际业绩发放工资。

　7、 其他管理事项 (1)

　业务人员 每月 需定期编制相关销售报表、 客户 资料信息上报公司 领导；

　(2)

　业务人员 需定期参加公司 经营会议及组织的各项业务活动， 及时配合公司 进行各项经营管理工作；

　(3)

　如业务人员 对其输入电脑的目 标客户 在三个月 内 未能与其发生业务的须移交负 责同一区域的其他业务员 开发；

　(4)

　如业务人员 擅自 跨区域销售， 一经发现公司 将扣罚其全部风险抵押金；

　(5)

　业务人员 必须按公司 统一规定的价格对外进行销售， 如发现擅自 压价或涨价者， 公司 将处以减发一半工资的处罚；

　(6)

　公司 可根据市场发展状况制定、 调整统一的营销管理政策和市场推广规划； 对销售交叉区域不合理布局也可做出相应调整；

　(7)

　因业务人员 较长时间拓展客户 不力， 公司 可委派其他人员 进行协助督导或进行区域归属的调整。

　本制度经总经理批准后自 颁布之日 起实施， 公司 拥有最终解释权。

　原颁布的有关营销政策的文件中与本办法相抵触的， 以本办法为准。

　销售部部长职位说明书 基本资料 岗 位名称 销售部部长 岗 位编号 HL-E-001 所在部门 销售部 岗 位定员

　1 人 直接上级 销售副总 直接下级 区域销售经理、 销售业务员

　本职目 标概述:

　负 责组织并落实公司 的新客户 开发、 老客户 的关系维护， 并定期进行市场研究分析工作，确保公司 销售目 标的实现。

　主要职责与工作任务:

　1.

　负 责销售部门的各项规章制度及主要的业务流程的编制。

　2.

　负 责完成或超额完成全年销售任务， 组织制订全公司 年度、 季度、 月 度的销售计划， 要求能提前接足下一季度的销售任务； 将销售目 标层层分解给业务员 。

　3.

　负 责每季度初将下季度销售预测计划， 书面提交给生产部门， 便于其对常规原料和配件进行备料与安排均衡生产；

　4.

　负 责组织市场与客户 开发， 客户 的主动上门拜访， 电话、 信函， 上门介绍与传递信息，寻找目 标市场与潜在需求的客户 。

　5.

　负 责所有订单的销售合同的统一管理；

　6.

　负 责老客户 以 ABC 分类法进行分类， 并制定相应的跟踪与维护策略。

　对不同类别的销售合同进行评审， 并及时将评审中与顾客有关的内 容与对方进行沟通处理。

　7.

　分析市场信息与客户 需求， 定期与客户 沟通以了 解客户 动态。

　8.

　根据财务部预警信息， 及时掌握客户应收帐款情况。

　9.

　负 责及时更新《客户 信息表》， 其中特殊付款条件须由总经理审批。

　10.

　负 责针对客户 提出的产品质量问题， 以书面形式及时汇报生产、 品质拿出改善意见， 同时交总经理审阅。

　11.

　配合售后服务部， 参与处理客户 对公司 投诉事宜； 并采用随机与定期相结合做好顾客满意度调查， 及时分析汇总报与公司 。

　12.

　负 责督促检查区域经理每月 提交书面总结报告， 以及下月 的工作计划与经营目 标。

　13.

　负 责部门内部人员 的培训、 考核、 管理工作。

　14.

　负 责参与、 督查本部门内 部各项工作， 并对各成员 的工作业绩担负 连带责任；

　15.

　负 责每季度末提交本部门的季度工作总结， 以及下季度的工作计划与经营目 标。

　16.

　负 责完成总经理交办的其他任务。

　主要权限:

　1.

　对市场销售的分析预测具有建议权。

　2.

　下属员 工工作计划执行情况的监督、 检查、 考核、 奖惩权；

　3.

　下属员 工任免的建议权。

　工作协作关系:

　1.

　内 部协调关系：

　相关部门；

　2.

　外部协调关系：

　客户 、 供应商；

　任职资格:

　1.

　知识：

　大专以上学历， 市场营销或相关专业， 通晓公司 所经营产品行业动态， 通晓市场营销相关知识， 具备财务管理、 法律等方面的知识， 了 解公司 所经营产品技术知识， 受过市场营销、 商务谈判、 液压产品知识方面的培训；

　2.

　经验：

　3 年以上相关职位从业经验；

　3.

　能力：

　具有敏锐的市场眼光； 具备很强的创新能力、 具有较强的表达、 理解与公关能力；有大型订单的市场拓展和销售工作经验及商务谈判能力， OA 办公等熟练操作；

　4.

　态度：

　积极主动、 工作细致、 严谨， 具有高度的工作热情和责任感， 诚实可靠、 团队意识强。

　其他：

　1.

　使用 工具/设备：

　计算器、 一般办公设备 2.

　工作环境：

　经常出差 3.

　工作时间特征：

　工作时间不固定 4.

　所需记录文档：

　工作周报、 市场分析报告 任职人签名

　 直接上级签名

　制订日 期 2007 年 10 月

　修订日 期

　区域销售经理职位说明书 基本资料 岗 位名称 区域销售经理 岗 位编号 HL-E-002 所在部门 销售部 岗 位定员

　若干名 直接上级 销售部部长 直接下级 业务员

　本职目 标概述:

　负 责根据公司 的营销政策， 进行区域销售， 开拓市场， 发展潜在客户 。

　主要职责与工作任务:

　1.

　负 责完成或超额完成本区域全年销售目 标， 并将销售目 标层层分解给业务员 。

　2.

　负 责每季度初将本季度区域销售预测计划， 书面提交汇总给销售部部长， 便于生产部门备料与安排均衡生产；

　3.

　负 责根据公司 的营销政策， 组织区域性市场与客户 开发， 客户 的主动上门拜访， 电话、 信函， 上门介绍与传递信息， 寻找目 标市场与潜在需求的客户 。

　4.

　负 责老客户 以 ABC 分类法进行分类， 并制定相应的跟踪与维护策略。

　对不同类别的销售合同进行评审， 并及时将评审中与顾客有关的内容与对方进行沟通处理。

　5.

　分析市场信息与客户 需求， 定期与客户 沟通以了 解客户 动态。

　6.

　负 责跟踪落实客户 的各类要求、 投诉； 根据财务部预警信息及时掌握客户 应收帐款情况。7.

　负 责针对客户 提出的产品质量问题， 以书面形式及时汇报生产、 品质拿出改善意见。

　8.

　配合售后服务部， 参与处理客户 对公司 投诉事宜。

　9.

　负 责每月 提交本区域销售书面总结报告， 以及下月 的工作计划与经营目 标。

　10.

　保守公司 商业秘密， 不能在任何场所或通过任何方式泄露公司 秘密。

　11.

　领导交办的其他工作。

　主要权限:

　1． 对区域市场客户 的分析等具有建议权；

　2． 对生产、 质量问题有建议权。

　工作协作关系:

　1．

　内 部协调关系：

　相关部门；

　2．

　外部协调关系：

　客户 、 供应商；

　任职资格:

　1.

　知识：

　大专及以上学历， 市场营销相关专业， 了 解公司 所经营产品行业动态， 了 解公司 所经营产品技术知识， 受过商务谈判、 液压产品知识方面的培训；

　2.

　经验：

　3 年以上相关职位从业经验；

　3.

　能力：

　具有较强的表达、 理解与公关能力； 有液压产品市场拓展和销售工作经验及商务谈判能力， 对市场营销工作有较深刻认知； 具有与客户 沟通的专门经验； 熟练操作办公软件；4.

　态度：

　积极主动、 工作细致、 严谨， 诚实可靠、 团队意识强；

　其他：

　1.

　使用 工具/设备：

　计算器、 一般办公设备 2.

　工作环境：

　办公室、 根据情况有时出差 3.

　工作时间特征：

　工作时间不固定 4.

　所需记录文档：

　工作周报 任职人签名

　 直接上级签名

　制订日 期

　2007 年 10 月

　修订日 期

　销售业务员 职位说明书 基

　本

　信

　息 隶属部门

　职位属性

　职位名称 薪资定级 销售业务员

　 职位编号

　职位定员

　若干人 直线上级

　直接下级

　职位发展

　 职位描述 负 责根据企业的营销政策， 在销售经理的领导下进行区域销售、 开拓市场、 发展潜在客户 ，老客户 关系维护和服务， 确保企业销售目 标的实现。

　职

　位

　责

　任 1.

　积极进行市场开拓， 承揽合同， 完成部门经理下达的月 和年度销售任务。

　2.

　负 责完成各种销售订单的转达与安排工作。

　3.

　积极联络客户 ， 做好下月 度的销售预测计划， 给综合部制定月 度生产计划提供依据。

　4.

　保持常年与客户 联系， 及时了 解客户 的产品销售、 使用 、 库存和需求信息， 进行市场分析研究， 提出相应对策， 协助客户 的发展。

　5.

　负 责客户 关系、 客户 信息的收集， 及时将客户 信息和客户 资料反馈给企业便...

篇四：销售经理提成方案

致/TO ：财务部 、总经办

　自 自/From ：典雅戴斯国际大酒店销售部

　 主题/Sub ：激励政策及提成办法

　日期/Date ：

　2012 年 年 3 月 月 1 日

　备忘录 Memorandum 为提高酒店销售部、餐饮部等部门的销售积极性，根据酒店销售提成初步方案，结合酒店营业需求，销售部建议销售提成方案完善如下：

　一、实施方案：

　二、核算办法：

　一）宴销部分

　1、以销售部 EO 单为准，含宴会、会议餐、团队餐等。

　2、计提范围：菜金、酒水、服务费和娱乐费用。

　3、销售部计提方法：

　1）预算内：宴销总收入完成预算 80%-100%

　（宴销总收入-非计提范围费用）*0.1%

　 2）超预算：

　 （宴销总收入-预算）*1.5%+（预算-非计提范围费用）*0.1%

　二）中餐厅、西餐厅、风味厅部分

　1、以营业部电话预订及预订单记录为准。

　2、计提范围：菜金、酒水、服务费。

　3、销售部计提方法：

　1）预算内：各点总收入完成预算 80%-100%

　（各点总收入-非计提范围费用）*0.5%* 销售部业绩/各点总收入

　2）超预算：

　收入项目 任务金额即预算额 提成条件 提成区间 提成 比例什么算超额超额 超额 100%提成比例收入项目 任务金额即预算额 提成条件 提成区间 提成 比例什么算超额超额 超额 100%提成比例宴销部 详见预算报表 完成相应部门预算的80%以上不超过预算额度的部分 0.10%超过预算额度的部分 1.50% 中餐厅 详见预算报表 完成相应部门预算的80%以上不超过预算额度的部分 0.50%超过预算额度的部分 1.50% 西餐厅 详见预算报表 完成相应部门预算的80%以上不超过预算额度的部分 0.50%超过预算额度的部分 1.50% 风味餐厅 详见预算报表 完成相应部门预算的80%以上不超过预算额度的部分 0.50%超过预算额度的部分 1.50% 客房 详见预算报表 完成相应部门预算的80%以上不超过预算额度的部分 0.50%超过预算额度的部分 5%

　 【（各点总收入-预算）*1.5%+（预算-非计提范围费用）*0.5%】* 销售部业绩/各点总收入

　 三）客房部分 1、以每月客房入住报表为准。

　2、销售部计提范围：步入散客价（散客执行价）、散客价（VIP 卡房价）以外的入住房费。

　 3、销售部计提方法：

　1）预算内：客房总收入完成预算 80%-100%

　（客房总收入-非计提范围费用）*0.5%* 销售部业绩/客房总收入

　2）超预算：

　【（客房总收入-预算）*5%+（预算-非计提范围费用）*0.5%】* 销售部业绩/客房总收入 四）提成管理 1、部门实际提成为当月核算所有提成的 80%，剩余 20%作为酒店回款等的质押金。

　2、提成时间：下月 25 日。

　3、质押金每半年发放一次，考核及发放时间为：1 月 20 日后和 7 月 20 日后，质押金发放到部门后，部门根据半年的业绩统计按比例分派。

　 三、市场销售部管理方案

　 一）部门提成根据酒店提成管理办法核算后，发放到部门。

　 二）所有部门提成发放到部门后按以下方式划分比例：

　 1、5%作为部门基金，用于部门活动或者慰问等共同事宜。

　 2、10%作为部门后勤人员份额，由后勤人员根据系数分配。

　 3、85%作为部门其余人员提成份额，根据具体分配方案分配。

　 三）后勤份额分配管理方法

　 1、后勤人员及分配系数 职务 公关策划 文员 美工 系数 1 1 1 备注：以上系数，公关策划为单一职务时参与，兼任电子旅游销售经理不参与

　 2、分配计算公式

　 个人所得=个人系数/后勤系数和*后勤份额

　 四）提成份额分配管理办法

　 A、宴销部分

　 1、提成份额分为基础份额和绩效份额两部分，分别为：基础份额 40%，绩效份额 60%。

　 2、基础份额按职级系数分配

　 1）宴销人员及分配系数

　职务 高级宴销经理 销售经理 系数 1.3 1

　 2）分配计算公式

　 个人所得=个人系数/宴销系数和*宴销基础份额

　 3、绩效份额按个人绩效比例分配

　 个人所得=个人业绩/宴销业绩*宴销绩效份额

　 B、客房部分

　 1、提成份额分为基础份额和绩效份额两部分，分别为：基础份额 40%，绩效份额 60%。

　 2、基础份额按职级系数分配

　 1）市场人员及分配系数 职务 部门经理（副）

　高级销售经理 销售经理 系数 1.5 1.3 1 备注：电子商务旅游销售经理根据其职级参考以上系数参与提成

　 2）分配计算公式

　 个人所得=个人系数/市场系数和*客房基础份额

　 3、绩效份额按个人绩效比例分配

　 个人所得=个人业绩/客房业绩*客房绩效份额

　 C、其余部分（主要是中餐零餐）

　 1、按个人绩效比例分配

　 个人所得=个人业绩/部门总业绩*其余所有份额

　 2、说明：其余部分包含中西餐、风味厅等提成。

　 五）考核流程及发放程序

　 1、提成发放到部门后，部门根据考核分数，按系数制表，交部门管理人员及分管领导审核并签字确认。

　 2、提成分配表经分管领导签字后，部门根据该表发放给员工，并需员工签字确认后，上交部门总监存档。

　附件：提成分配表 姓名 职级 基本系数 基本额度 宴销 客房 其他 合计 签名 业绩 提成 业绩 提成 业绩 提成

　 上月部门结余：

　 上月部门支出：

　本月提成结余：

　 部门基金结余：

　制表：

　部门复核：

　 分管领导：

　财务部

　 总经理