财务共享服务中心的业务模式7篇

财务共享服务中心的业务模式7篇财务共享服务中心的业务模式　·170·92019年年55月　01财务审计　经济管理　浅析财务共享服务中心模式下财务与业务融合探讨　梁飞下面是小编为大家整理的财务共享服务中心的业务模式7篇,供大家参考。

篇一：财务共享服务中心的业务模式

iddot; 170 ·9 2019 年 年 5 5 月

　01 财务审计

　经济管理

　浅析财务共享服务中心模式下财务与业务融合探讨

　梁 飞

　 深圳市地铁集团有限公司，广东 深圳 518040

　 摘要：随着经济市场的不断发展壮大，现代化企业想要在激烈的竞争中站稳脚跟，除了要扩大经营范围、提升经济效益之外，还应该不断调整财务模式，基于财务共享服务中心的视角，促进财务与业务的有效融合，优化企业财务管理流程的同时，为管理者的科学决策，提供行动依据，从而促进企业实现社会效益和经济效益的有效统一。本文主要研究财务共享服务中心模式下财务与业务融合的措施。

　关键词：财务共享服务中心模式；财务；业务融合；措施 中图分类号：F275

　文献标识码：A

　文章编号：1671-5543(2019)01-0170-02

　引言

　企业在发展的过程中，基于财务共享服务中心模式的视角，不断促进财务与业务的有效融合，能够使企业的各项财务流程更加清晰化，便于管理的同时也能促进资源信息的即时共享。但是当前由于财务共享服务中心的业务管理浮于表面，信息沟通不及时，甚至存在信息延误的情况严重影响了企业的经营和发展，成为影响企业进步和行业展望的重大阻碍。

　1 财务共享服务中心模式的基本概述和应用意义

　1.1 财务共享服务中心模式的基本概述

　财务共享服务中心，是在选择好办公地点的情况下，对企业的财务人员、企业日常的经济活动实行统一的、标准化的、数据化的管理，保障信息传递及时准确，能够为各部门提供第一手的信息资源，从而推动管理者的科学决策。同时，财务共享中心通过整合市场资源，为企业筛选出有价值的信息资料，可以节约企业的经营成本，提升客户和潜在客户的满意度。

　1.2 财务共享服务中心模式应用的意义

　首先，有利于决策数据的传输。现代化企业通过构建完善的财务共享服务中心，可以将分散在各处的数据内容统一整合到一起，筛选出对企业发展有益的内容并进行统一化和高效化的处理。这样一来，既节约了信息筛选和整合的成本，同时也能将最有效的信息及时传输给管理者，为企业的经营决策提供了更为及时的条件，便于日后的数据分析和资源整合。

　其次，有利于财务管理的创新发展。财务共享服务中心最大的优势，就是将各地分散的信息和人力资源调度到一起，集中为企业的经营管理出谋划策，最大程度地防止了各类信息的割裂和职能岗位的分离，提升的财务管理的效率除此之外，共享服务中心还拓宽了企业财务部门的工作范围和职能，不仅要求其做好必要的财务管理工作，还要进行信息的筛选和资源的调度等，提升了其工作弹性的同时，也强化了财务部门的工作动力。

　最后，有利于降低企业的风险。企业所设立的财务共享服务中心，能够提升业务处理的效率，防止企业由于工作量大出现财务外包的情况，提升核算质量的同时也保障了信息的安全性。除此之外，通过集中的财务管理，也能提升企业内部控制的效率，满足了企业实现社会效益和经济效益的条件[1] 。

　2 财务共享服务中心模式下企业财务与业务融合中存在的问题

　2.1 财务与业务管理浮于表面

　企业构建财务共享服务中心的一个大前提就是要将相关资源和信息进行有效合并，因为通常情况下企业的财务部门和其他业务部门之间不存在直接对接和业务沟通的情况，财务部门人员大门不出，不仅无法保障信息资源的畅通流转，导致很多信息失真和延迟，不利于企业的经营发展。虽然通过构建财务共享服务中心改良了这一现状，但是信息不对接以及沟通少的情况并没有从根本上得到解决，企业大多数服务管理信息依然浮于表面，无法真实地反应出企业当前一段时期内的经营现状，不仅无法为管理者提供科学的决策依据，也使企业在日后的经营中承担不小的潜在风险。

　2.2 增加了税务风险

　通过构建财务服务共享中心，是将企业中的财务系统与财务管理直接分离出来，改良以往财务部门和其他部门之间信息对接不通畅的现状，防止由于通信不及时造成的信息延误和失真。但是通常情况下，财务共享服务中心与客户、供应商所站的角度不同，在进行业务转达的过程中会存在一些立场变动的情况，业务部所承接的是财务共享服务中心已经分析和判断过的项目，所推出的项目计划存在方向偏差等问题，严重影响了客户的满意度，也在一定程度上加大了税务的风险。尤其在是风险过后并没有及时跟进，也会增加部分税务成本。

　2.3 业务信息传递不通畅

　通常情况下，财务共享服务中心为了能够为企业提供最及时有效的信息对接服务，满足企业生存发展的需要，建立支出的开销非常大，这也是很多中小型企业无法承担财务共享服务中心的一大原因。但是企业的业务类型不同，在建设或选择财务共享服务中心的时候如果忽视了信息对接的效率，必然会存在耗时长、效率低下的情况，再加上财务共享服务中心的业务系统无法及时更新，也会导致信息的获取存在滞后性，为企业的经营发展带来不利影响。

　2.4 财务与业务融合的模式不合理

　财务共享中心的各项工作，大多都是由系统自动完成，因此存在高标准化和高效化的特点，但是在配合企业各项业务工作展开的时候却缺乏灵活性，不仅严重影响了财务业务的分析结果，对企业日后经营发展的方向预测也缺乏合理性。再加上业务部门除了要与财务共享服务中心进行业务对接之外，还要接待客户、维护与供应商之间的关系，无形之中加大了业务部门的工作量，无法有效融合。

　3 财务共享服务中心模式下财务与业务融合的措施分析

　3.1 有效调整企业的内部结构

　财务管理在企业管理和企业内部控制中占有重要的地位，不仅直接关系到企业的经营发展方向，而且还影响社会效益和经济效益的实现[2] 。因此基于财务共享服务中心模式下，企业应该促进财务与业务的有效融合，增进各部门、各机构沟通范围和效率的同时，为企业的发展创造更大的经济效益。具体来讲，企业管理者需要根据市场发展方向以及企业自身的经营现状，制定科学的财务和业务融合机制，提出专业理论框架的同时，也应该做好人员的调度和分配工作，权责分明的同时保障问责程序的展开，从业务范围推广和实现社会效益的角度来讲，做好必要的财务规划和系统统筹工作，从而提升财务系统的利用效率。除此之外，财务共享服务中心也应该在机制的领导下明确自身的职责所在，做好资源的调度和信息整合工作，配合业务部门工作的开展，主动联系业务部门为其提供精准的信息服务，协调资源信息的同时为管理者的科学决策提供依据。

　3.2 合理简化融合的操作流程

　传统的财务共享服务中心，由于业务量繁多，缺乏专业技术的支撑，因此存在流程繁杂、业务对接不及时的情况。但是基于大数据信息化的视角下，应该以信息化网络为依托，

　经济管理 财务审计

　9 2019 年 年 5 5 月

　01 · 171 ·

　科学整合市场资源和信息分配工作，将新技术、新操作理念应用到财务共享服务中心的沟通以及融合工作中。例如，业务部门在完成季度工作之后，将电子文档数据、票据和报销单等发送到财务共享服务中心，由共享中心进行审核和判断其合理性，发现问题及时向企业高层汇报，防止过程中出现违规、徇私的情况。尤其针对大企业来讲，部门结构复杂，各部门之间的关系也高深莫测，如果紧靠财务共享服务中心仅与业务部门取得联系，势必会产生信任危机，进而影响融合判断。因此，适当简化融合流程，各部门都能够及时有效地与财务共享服务中心进行业务对接，对于提升信息同步效率也具有重要影响。

　3.3 提升信息人才的培养效率

　基于财务共享服务中心模式的视角下，想要有效强化财务与业务的沟通质量，除了机制和流程方面的优化之外，还应该从人才资源的角度入手，明确当前服务人员应该具备的专业知识和综合技术能力，提升其信息判断能力、计算机处理能力、资源整合能力以及经济市场的敏锐度等。除了夯实理论基础之外，还应该强化其会计管理学知识、经济管理知识以及相关法律常识等，使其能够胜任财务共享服务中心中信息咨询等工作，为降低经营和融合风险奠定人才基础。

　3.4 构建科学的预算管理模式

　推动财务共享服务中心财务与业务对接效率的前提之一，是做好企业的全面预算管理工作[3] 。具体来讲首先应该构建科学的预算管理目标，对投资前期和后期收益进行一个科学的测算，防止大误差的出现影响后续的决策判断以及经营效率。其次，预算管理模式的建立，需要依托成熟的市场机制以及信息经验判断，这就需要各部门联系到一起，为财务共享服务中心提供最原始和最准确的市场调查报告，经过多轮分析和资源整合明确业务范围和业务开展方向，提升资源调配效率的同时，提升企业预算管理的质量。

　4 结束语

　伴随着经济市场的不断发展，基于财务共享服务中心模式的视角下，想要促进财务与业务的有效融合，就应该明确当前财务共享服务中心发展中存在的问题，有效调整企业的内部结构，合理简化融合的操作流程，提升信息人才的培养效率，构建科学的预算管理模式，提升资源信息调配、利用效率的同时，也能为企业的管理者提供科学的决策依据，从而为维护整个经济市场秩序奠定坚实的基础。

　参考文献

　[1]于敏.企业财务共享服务中心模式下的业财融合研究[J].中国商论,2019(06):157-158. [2]梁凯.财务共享中心模式下的财务与业务融合[J].经贸实践,2018(13):149-150. [3]李英.财务共享服务中心模式下财务与业务融合[J].现代营销(下旬刊),2018(06):164.

　 （上接第 169 页）

　计工作不可或缺。采用专业方法，稽核企业内部财务情况，调查企业经营发展过程中的各类舞弊行为，突出会计控制体系的预警作用，在该过程中，将损失降到最低。除此之外，企业领导和财务部门还要明确内部审计工作价值和作用，科学区分财务、审计人员职责。该过程中，内部审计人员需要对董事会负责，而后者也要为内部审计工作提供支持，使该项工作能够有序开展。例如，采用审计工作与财务稽核管理相结合的新型模式，参考审计信息系统和财务管控系统中的稽核数据，发现企业会计财务管理及内部控制问题。该背景下，要重点监控业务部门，注重内部控制制度和风险预警体系构建，将现代企业经营风险降到最低。还要及时整改稽核问题，及时公布、传达、汇报稽核问题整改效果。

　2.7 有效确认内部基本预算和审批情况

　现代企业生产经营过程中，需要对各项工作进行科学协调，注重各部门之间的配合，突出财务预算管理作用。企业要依据实际情况及会计财务管理与内部控制要求，对会计及相关财务管理工作岗位进行科学设置，明确各岗位工作职责和权限，以科学合理的机制对企业财务管理工作进行约束。执行实际预算管理工作时，要明确财务预算管理目标、体系、范围等，加大内部各项资金管控力度，使财务工作更具可行性，实现财务管理工作质量和效率提升。该过程中，还要对审批机制进行科学管控，依据工程项目实际情况，对与之相关的管理体系和政策进行科学构建，加强内部资金管理，最大程度实现企业经济效益。同时，还要科学监控企业资金分配、使用情况，明确企业会计财务管理及内部控制中的各类问题，将会计数据及手工操作过程中的误差降到最低，保证财务管理及内部控制工作中各类信息的真实性和完整性。

　3 结束语

　综上所述，当前外部市场竞争日益激烈，现代企业面临严峻的生存困境。无论企业领导，还是财务部门，都要加强对会计财务管理与内部控制工作的重视，要从多个方面提出具体解决方法，使现代企业运营发展更加规范，将经营及财务风险降到最低，提高现代企业财务管理及内部控制工作质量，为其开拓更加广阔的市场竞争空间。

　参考文献

　[1]高燕飞.企业会计财务管理与内部控制要点分析[J].全国流通经济,2018(35):115-116. [2]米珈瑶.企业会计的财务管理及内部控制研究[J].成功营销,2018(12):51. [3]关莉.企业会计财务管理中内部控制工作强化路径探析[J].经贸实践,2018(23):77. [4]贾永国.企业会计财务管理与内部控制要点探析[J].全国流通经济,2018(33):123-124. [5]郭斐斐.企业会计财务管理及内部控制的探讨[J].纳税, 2018,12(33):137.

篇二：财务共享服务中心的业务模式

iddot;108·第 10 期投 资 与 创 业企业财务共享服务中心模式分析——以海尔集团为例朱晓琳　高源龙　辽宁对外经贸学院会计学院摘　要：财务共享管理是一种科学、高效的管理模式，其目的在于降低企业成本，提升对客户的服务质量从而提升客户的体验，以保证客户的满意程度。一个科学的财务共享管理能够促进企业业务处理的效率，进而促进企业经济效益的提升。本文在企业财务共享服务中心模式的分析中以海尔集团为例，首先介绍了财务共享模式的特点所在，再就海尔集团对我国财务共享服务的现状进行透视，最后根据海尔集团财务共享服务中心模式上存在的问题针对性给出策略予以解决，旨在提升我国企业财务共享服务中心的进一步发展。关键词：财务共享服务；海尔集团；分析一、财务共享服务模式的特点财务共享服务模式与其他共享服务最大的区别就在于财务共享模式只针对于财务来说，所以财务共享模式又被当做是一种作业管理模式，将很多比较分散且小的业务聚集到一起，通过财务共享服务中心将这些分散的业务集中处理，这样企业就可以只投入一小部分精力来解决这些分散的业务，极大地提高了企业的工作效率，也节约了大量的劳动成本。通过这样的业务整合可以让企业的竞争力得到很大的提升，这种创新型的服务模式也迅速得到广泛应用，尤其是在一些大型企业或者跨国公司，因为小的公司往往业务范围较窄，没有很多分散且小的业务，所以也就不需要这种资源整合。二、以海尔集团案例分析我国财务共享服务的现状海尔集团成立于 1984 年，海尔集团从最开始一家即将倒闭的公司，通过其不懈的发展，历时 30 余年最终发展成了如今全球白色家电的龙头。从成立开始，海尔集团的营业额已经有两千亿左右，其分公司分布存在全球很多地方，在全球 17 个国家共设置了一百多个子公司，企业员工数量达到 7 万多人。海尔的产品在全球许多地方都有进行推广和销售，在对三洋和斐雪派克进行收购后，海尔集团更是得到了更快的发展，其资产规模快速壮大。其中海尔的财务管理历程对许多企业的企业改革起到了一定的促进作用。2006 年，海尔集团开始对财务管理部门进行改革，目的是使企业的财务管理系统变得更加完善，将最初的财务单元分为三个中心，这三个中心分别负责企业的核算、成本以及经营。在 2007 年，海尔集团又在企业范围内开设了流程再造，这是财务共享服务过程中最重要的一点。自此以后，海尔集团在以后的公司开设中都运用了这种管理方法。海尔集团通过多年的发展，已经形成了完善的财务管理模式。这种财务管理模式中，企业财务人员的职能可以分为战略财务，其主要负责制定集团的财务战略；IT 财务，主要负责运用计算机技术实现信息交流；还有一些分散财务。海尔集团在实施财务共享服务前后，集团的财务指标发生了巨大的变化，在一定程度上肯定了海尔集团的这次财务管理方面的革新。三、海尔集团应用财务共享服务模式存在的问题（一）财务人员收入分配不合理很多公司都存在相同的财务问题，海尔集团也不例外，那就是员工的工资水平参差不齐，而决定员工薪资水平高低的是他们的工作岗位和工作业绩。这对于财务人员来说就意味着他们基本拿不到绩效补贴，那么他们对于自己的薪资当然是无法满足的，这就导致很大一部分财务人员对自己的工作待遇不满意，财务人员的工作积极性也就没办法提高，这一问题在公司的长期运营中一直没有得到有效地解决，长期困扰着公司。（二）财务人员综合素质参差不齐海尔公司在近几年里引进了很多年轻的人才，但是好玉仍需细雕凿，这些新鲜血液对公司的财务模式以及工作内容都还没有熟悉，无法完全胜任这一岗位，需要进行进一步的培养。由于这些财务人员的综合素质还有待提高，所以公司对于财务数据方面的要求可能略显苛刻，暂时还不能与财务人员的业务能力相匹配。（三）财务管理概念尚未深入人心海尔集团的工厂、后勤、财务等部门按照任务分工独立工作，受“财务管理是财务核算部门的本职工作”的影响，财务管理的概念并没有在公司内部普及。基层工作人员一般专注于技术和产品生产，而财务人员大多专注于财务数据的收集与整理工作，财务核算的理念不仅没有根植于员工大脑之中，其自身还存在着许多待完善的地方。除此之外，集团员工不能从冰冷的财务数据中切身体会集团所承

　·109·第 10 期投 资 与 创 业受的财务压力，从而导致在企业生产过程中浪费现象屡次出现。（四）财务共享服务执行力不足企业推出财务共享服务之后，除财务人员之外的其他大部分企业员工依旧认为财务共享服务的构建仅仅是财务人员的任务，而自己则摆出一副事不关己高高挂起的态度，财务共享服务的执行力得不到保证，从而使财务共享服务得不到全面的推广。到目前为止，海尔公司的财务管理系统虽然依靠计算机等网络技术实现了电算化管理，但仍然不能将财务管理的成本控制在理想范围之内。而且对于会计方面的某些特殊和重要的工作，电脑或者简单的电算化并不能满足工作的需要，仍然需要人为操作的介入。四、针对海尔集团应用财务共享服务模式问题的策略分析基于上述对海尔集团应用企业财务共享服务中心模式中存在问题的分析，参考国外企业应用企业财务共享服务中心模式的案例，并从中吸取经验，为我国财务共享服务模式的全面深入推广提出以下几点建议。（一）提高员工的整体素质财务共享服务中心的工作人员的专业程度从根上决定着财务工作完成的质量上限，一旦财务人员的专业技能不达标，将会严重影响财务共享服务的推广。因此，提高企业员工的整体素质对财务共享服务的推广具有重要意义。为了有效提高员工素质，企业要加强对相关员工的培养，周期性的对相关人员进行专业培训，邀请公司内部或社会上在财务管理这一方面能力突出的专家为相关人员开展讲座，完善员工在财务管理方面的理论知识缺陷。（二）构建科学的绩效考核指标体系企业管理者应当结合本企业应用财务共享服务中心模式的实际情况，建立并完善科学合理的效绩考核指标体系，保证企业效绩的考核客观、全面、真实。效绩考核方式可以采用比较合理的平衡记分卡方式，从财务、客户、内部流程、学习和创新等四个方面审视企业自身的业绩，将未来业绩包括在业绩考核之内，以指标的形式量化公司的使命和战略，不仅有利于财务共享中心模式下效绩考核指标体系的构建，也有利于公司的持续发展。（三）强化流程观念制度的执行力强化流程管理制度的执行力，一方面，要从流程管理理念入手，针对基层人员、流程管理人员、中高层管理人员三个层次开展相应的培训工作，提升企业各阶层人员的流程管理理念，使流程管理深入人心，也让员工对流程管理工作有更深入的了解。另一方面，企业应该传播流程管理制度执行文化，为提高流程观念制度的执行力提供一个良好的文化环境，从而推动流程管理工作的开展，就流程执行文化这一方面统一企业全体员工的企业价值观。这样不仅能丰富企业文化内容，更能有效提高流程观念制度的执行力，从而推进我国企业财务共享服务中心模式的建设。（四）实现数据间的相互流通企业的运营效率，不仅体现在业务数据和财务数据的关联上，还体现在业务数据间的交流与应用上。要提高企业的运营效率，应当构建相应的业务中心，收集并整理公司的各种业务数据，通过设置一定权限的方式，使员工利用自己的权限查阅相应的业务数据，为业务数据间的交流与应用提供一个广阔的平台，这样不仅能提高员工对财务管理的认识，促进企业财务共享服务中心模式在自家企业的应用，还能合理利用企业的业务资源，能有效降低企业的运营成本。五、结语综上所述，对于财务共享服务管理模式的运用，海尔集团已经在这一方面取得了很大的成就。海尔集团的成功案例能为其他企业在财务共享服务管理方面的运用提供一定的帮助。本文通过对海尔集团实施财务共享服务前和实施后的企业情况进行分析，可以看出实施财务共享服务是企业发展必须经历的过程，由于其科学高效的特性，企业运用这种管理模式后，能通过降低企业成本，提高服务质量，从而获得更好的效益，促进企业的发展。参考文献[1] 刘志峰 . 集团企业财务共享服务中心模式分析与研究 [J]. 中国集体经济 ,2018(20)．[2] 谢东 . 大中型企业财务共享服务中心管理模式运行效果浅析[J]. 中国国际财经 ( 中英文 ),2018(01)．[3] 段淑静 . 基于财务共享服务中心的企业财务管理新模式探究[J]. 全国商情 ( 经济理论研究 ),2015(13)．[4] 卜立升 . 企业财务共享服务中心运行模式研究 [D]. 安徽财经大学 ,2015.[5] 林倪滨 . 我国财务共享服务模式的研究与应用 [D]. 厦门大学 ,2009.

篇三：财务共享服务中心的业务模式

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　|

　CM

　K财务管理数字经济背景下的财务共享服务模式探析■ 张希雅摘要 ：

　随着数字经济时代的到来 ， 经

　济数字化变革已然势不可挡 ， 这使得企业

　财务管理面临着新时代带来的机遇和挑

　战 。

　作为一种信息网络推动的创新财务管

　理模式 ， 财务共享服务模式已经成为很多

　企业的选择 。

　因此 ， 文章基于国内三种典

　型企业集团财务共享模式的成功实践 ， 分

　析了其财务共享服务模式 ， 为其他公司更

　好的实施财务共享服务模式提供可借鉴

　有效方案 ， 同时 ， 也分析了在数字经济背

　景下企业财务共享模式实施中遇到的困

　难 ， 并为其提出了解决建议 。关键词 ：

　数字经济时代 ； 财务信息化 ；

　财务共享服务模式一 、 弓 I 言数字经济正在全球范围内呈现出蓬

　勃发展之势 。

　数字经济是以数字化的知识

　和信息作为关键生产要素,以现代信息网

　络为重要载体 , 以信息通信技术为核心驱

　动力的一种新型经济形态 。

　在数字经济的

　发展中 ， 主要有三大特征:数据驱动 、 普惠

　共享和平台支撑 。

　其中数据作为一种辅助

　性工具 ， 是数字经济的动力来源 ， 以数据

　挖掘为起点 ， 开发数据要素市场 ， 培育数

　字化产业业态 ， 打造数字经济发展的新高

　地 ； 普惠共享是数字经济的价值体现 ， 其

　“ 共建共享 ， 合作共赢 ” 的特点推动了商业

　模式的重塑和创新团队的构建;平台是数

　字经济的新领地 ， 它的出现使数据的流动

　和共享成为可能 , 有效提高数据的流动效

　率,增强跨界融合的协同效应 。财务数字化转型的起点最终选择了

　财务共享服务中心的建设 。

　作为一种新型

　的管理模式 ， 财务共享服务模式的构建 ，

　是财务信息化的重大创新,是帮助财务转

　型的有效手段 。

　对于财务共享所提供的服

　务而言 ， 由于每个企业的各个方面运营要

　素存在很大差异 ， 财务共享服务模式的构

　建路径和目标也就不同 。

　随着它的运行模

　式的不断优化 ， 不但可以让企业 “ 因企制

　宜 ” 地针对自身业务特征以及发展战略做

　出选择 ， 而且促进企业降低整体成本 ， 提

　高效率 ， 优化内控 ， 实现信息共享,加强资

　源管理 ， 提升企业的价值 。二 、 财务共享服务模式分析（ 一 ）

　财务共享服务模式的概述财务共享服务是将企业的人员 、 流程

　和技术等核心要素进行整合 ， 将具有规模

　经济和范围经济属性的财务业务进行集

　中处理 ， 减少中间无用重复环节 ， 其最核

　心的内容是财务共享服务模式 （ FSSC ）

　。

　财务共享服务模式本质上是企业的业务

　流程 、 管理系统 、 组织架构以及工作人员

　的重新整合 ， 甚至再造 ， 同时也是财务人

　员思想观念的革新 , 该模式是基于统一的

　信息系统平台 ， 通过一种有效的管理和运

　作方式来解决大型企业财务职能建设中

　的反复投入 、 管理混乱 、 效率低下的弊端 ，

　即实现成本最小化 、 制度常态化 、 流程标

　准化和服务精细化的一直优化模式 。随着信息技术的不断发展 ， 许多大型

　的跨国企业率先开始了建设财务共享服

　务中心的尝试 。

　最早的财务共享服务模式

　是专业分工在财务领域的应用 。

　借助财务

　内部的专业分工 、 精细化职能以及标准化

　流程 ， 达成企业提高效率 、 降低成本的目

　标 。

　Motorola

　Inc 是早期在中国建立财务

　共享中心的外企 ， 相对于其他发达国家来

　说冲国的人力成本低 ， 由中国共享中心辐

　射日韩等国业务 ， 可以节约大量的人力成

　本 。

　Accenture 、 HP 、 GE 等跨国企业也很早

　就在中国建立了财务共享中心 。

　随后 ， 很多

　中国企业比如中兴 （ 我国第一个财务共享

　中心 ）

　、 海尔 、 华为和联想等也开始步入建

　设财务共享服务中心管理模式的行列 。（ 二 ）

　构建财务共享服务模式的必要性

　随着国内外环境的变化和信息技术的变革 ， 企业在发展过程中会遇到瓶颈

　期 ， 如果不变革 ， 企业发展会受到极大的

　阻碍甚至难以为继,这种态势就激励了企

　业用创新的思维去思考财务转型之路 。

　基

　于国内外财务共享的实践经验和它发挥

　出的巨大优势 , 构建财务共享服务模式成

　为很多企业的选择 。1.

　国家政策的鼓励数字经济时代 ， 面对不断发展的数字

　技术和产业升级的加速 ， 国家也出台了相

　关的政策和文件鼓励企业建设财务共享

　中心 , 并且有关构建财务共享中心模式的

　相关理论和实践也逐渐走向成熟 。

　同时财

　务共享服务中心受到了国资委 、 央企集

　团 、 政府部门共同推崇 ， 并且自身也开展

　了积极的实践研究,对财务共享中心的发

　展产生了深远意义 。

　例如国资委在 2014

　年组织的关于财务共享中心建设的研讨

　会 ， 就综合了

　30 多家国内外的服务厂商

　的建议 ， 出台了一系列的相关政策 。2.

　企业自身的财务转型需求问题引发思考 。

　企业在发展过程中遇

　到的问题 ， 就会促使企业进行一定的变革

　探索 ， 寻求方法突破发展瓶颈 ， 解决发展难

　题 。

　在企业发展中会出现成本居高不下 、 经 营管理效率低下 、 财务机构冗余 、 财务信息

　不对称 、 会计制度不统一等问题 ， 这些问题

　成为了驱动企业建设共享服务中心的动力

　因素 。

　同时数字经济的发展使得企业的传

　统财务思维和管理方式无法适应新的市

　场环境 , 促使企业必须进行财务转型 o3.

　新经济业态下的诉求数字经济时代的信息技术与信息共

　享协同发力 ， 重塑了商业模式 ， 推动了经济

　转型 ， 催生了新的经济业态 。

　基础设施 、 平

　台建设以及系统软件驱动信息技术冲破传

　统行业和市场区域的时空限制 ， 对企业的

　管理理论 、 方法和工具都产生了持续的转

　型刺激作用 ， 有力地推动了企业包括财务

　管理的结构变革 。

　同时 ， 企业在全球市场范

　围内的业务扩张以及多元化经营战略对企

　业自身管理的成本经济性 、 业务规范化以

　及经营效率等方面的诉求与日俱增 。

　在此134

　2021

　年

　28

　期 （ （ 10

　月 ）。

　。. .。

　。

　|

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　CM

　K| 财务盘计

　||聚飽和物滴管彳|恼息技术人力逝簿

　|

　|害户荽系匿菇|肢菇埋理衲»理理制 ??:曲卍菅報核背臂控 牧档严木用匹金1K餓 应应资戍穗税现总闽刘弾出难理理 丽養安篇管轡 资生仓存采配后-准诂护单务讣 际呼准引hit廊S S术统能训件蹲 惜吒系瞥皓软乘-•囂 呀 工蔚槿貝记自 一：：

　：单间总场务 订令倍市刖图 1 共享服务模式的业务适用范围背景下 ， 财务共享月艮务模式成为必然选择 。三 、 财务共享服务模式的构建（ 一 ）

　财务共享服务模式的适用范围

　虽然财务共享模式极大地降低了企业的成本 ， 提高了经营效率 ， 但它不是一

　个百分百适用于所有业务的 “ 万能 ” 模式 。

　具体来说 ， 有以下三类业务适合财务共享

　中心来处理:首先是交易性的流程处理业

　务,比如应收应付 、 费用报销等工作量大 、

　重复性高的劳动密集型业务;其次是标准

　化规范化程度较高的业务 ， 如数据管理 、

　合同管理等业务;最后 ， 知识性的财务职

　能也可以纳入财务共享中心来处理 , 比如

　员工培训 、 技术支持 、 问题答疑等业务 。

　图

　1 列示了在实践中常见的应用共享服务

　模式的业务类型 。（ 二 ）

　几种典型的企业集团财务共享

　服务模式每个企业集团的战略规划和管理视

　角不同 ， 所以财务共享模式的构建会存在

　很大的差异 。

　企业应该釆取哪种模式需要

　考虑企业的集团类型 、 运作方式 、 发展阶

　段和管理水平 、 公司治理以及企业对共享

　中心的定位等诸多方面的因素 。

　基于对国

　内财务共享服务成功实践的三家代表性

　企业集团进行总结分析 ， 从企业集团的业

　态构成 、 业务单元以及管控制度 （ 表 1 ）

　这

　三个影响财务共享服务模式构建的因素

　出发,研究不同的企业集团模式下构建财

　务共享服务模式的差异 。1 专业化集权业务板块治理模式 — —

　中兴通讯财务共享服务模式2005 年 ， 中兴通讯建立了国内第一家

　财务共享服务中心 ， 它凭借其共享服务 、 管

　表 1 影响财务共享服务模式构建的因素业态构成业务单元管控制度多元化经营 区域板块 集权专业化经营 业务板块 / 产品板块 分权理创新 、 信息技术等领域的领先实力 ， 以及

　对国内外企业财务管理的深入研究 ， 弓 〕 领

　了财务共享服务模式在中国的发展 0中兴通讯财务共享中心隶属于集团

　总部,按照业务板块对集团的下属单位进

　行独立的财务部门建设 。

　变革组织架构 ，

　重组财务流程 ， 易于将标准化业务类型分

　离出来进行流程精简 ， 整合成三大核心流

　程 ， 即釆购付款流程 、 订单收款流程和账

　务报表流程 ； 财务共享中心下设置核算 、

　结算 、 报账以及维护四个执行中心 ， 整合

　冗余分散的业务 ， 以期提高效率 , 降低成

　本;中兴通讯的财务信息系统主要有财务

　会计 、 资金管理 、 银企互联和影像系统四

　个子系统组成 , 为企业的信息化建设提供

　有力支撑 ； 在财务共享中心的建设过程

　中 ， 中兴通讯集团逐步建立起了公司层面

　控制管理 、 全价值链财务支持 、 财务核心

　专家团和财务共享服务的四位一体 ， 形成

　了战略财务 、 业务财务和财务共享服务的

　良好协作循环 。2. 多元化分权区域板块治理模式 — —

　华为财务共享服务模式2005 年以来 ， 华为在全球范围内建

　立了统一的会计制度体系,通过业务流程

　再造 、 组织架构建设 、 管理制度设计以及

　网络信息平台应用建立了财务共享服务

　模式 。

　华为的整个财务共享中心由集团总

　部牵头 ， 以三家典型的子公司为试点区

　域 ， 这些子公司基于共享服务实施的总体

　要求,联系自己的实际情况 ， 确定自己的

　方案 ， 实施共享服务 。

　华为通过业务流程

　重组和再造 ， 建立健全的财务管理系统 ，

　将各子公司财务工作的资金核算 、 费用报CHINA____________________________________________________________________

　COLLECTIVE

　严 ONOMY销以及会计服务纳入到财务共享中心 ， 提

　高财务共享服务的效率 。从 2005 年开始 ， 两年时间内华为统

　一了 “ 流程 、 监控 、 编码 、 制度 ” 四个项目 ，

　在全球范围内搭建 ERP 系统 ， 整合釆购

　系统 、 核算系统 、 客户关系管理系统 、 银企

　互联系统等多个子系统 ， 建立了全球统一

　的规范体系和全球共享的财务中心 ； 2007

　年华为启动了集成财经服务 （ IFS ）

　, 实现

　了业财深度融合 ， 建立了完善的财经管理

　体系 。

　2013 年华为开始推行财务内控 ， 建

　立相应的预警机制 。

　目前华为的财务分为

　财务管理 、 财经管理和审计监控三个体

　系 。

　华为的整个财务共享中心架构模式是

　将容易标准化的业务集中到财务共享中

　心集中处理 （ 成都和马来西亚 ）

　， 将流程不

　健全的业务留在区域性的财务共享中心

　进行处理 。

　目前 ， 华为的财务核算依据财

　务共享中心,利用时差实现 7X24 小时循

　环记账机制,在相同的数据处理平台和规

　则下 ， 接力结账操作,节省了大量的时间 。3. 多元化集权产品板块治理模式一

　中国平安财务共享服务模式中国平安集团的银行 、 保险和投资三

　个业态注定了其属于多元化集团模式 ， 基

　于其上市和控股的战略要求 ， 其釆用了集

　权的管理模式 。

　平安集团的三个业态相互

　独立 ， 所以实施分业经营管理 ， 按照不同

　的产品进行管理 。

　因此 ， 平安集团确定了

　“ 集团控股 、 分业经管 ” 的核心战略 。2006 年平安集团的 “ 全国客户服务

　及运营技术中心 ” 项目投入使用 ， 成为亚

　洲地区最大的财务共享服务中心 。

　平安集

　团共建立了五个财务共享作业中心 ， 有着

　明确的分工和服务重点 。

　其共享服务中心

　分为客户接触 、 专业作业 、 共享作业 、 运营

　管理 、 第三方作业 、 控制和政策规则制定

　六大层次;按照业务内容的不同分为五类

　产品线 ， 都设立具体的业务小组 ， 同时集

　团总部设立了一个独立的运营支持小组,

　负责监督评价 ， 提供支持服务 。

　财务共享

　服务中心设立四个部门 ， 即会计作业部 、

　资金管理部 、 项目管理部和品质管理部 ，

　部门由负责管辖产品线经理最后确保各

　部门和业务流程的一体化运营管理 。四 、 财务共享服务模式的效益分析（ 一 ）

　降低公司财务成本 ， 提升服务质

　量和效率财务共享服务中心成立的初衷就是

　降低企业的成本 ， 提高收益 。

　降低企业的

　成本主要包括财务成本的降低和运营成

　本的降低 ， 比如企业不需要在每一个下属中国集体经济 135。

　。. .。

　。

　|

　CM

　K财务管理 -------------------公司设立财务部门 ， 节省系统成本和人工

　成本;如果 “ 共享服务中心 ” 建立在一个薪

　资水平比较低的地点 ， 也有利于降低成

　本 ， 这也是最初跨国集团选择将 “ 共享服

　务中心 ” 建立在中国 、 印度等国家的原因 。

　同时财务共享服务中心 ， 依托共享平台的

　优势 ， 建立科学标准的业务流程体系 ， 将

　重复的 、 业务量大的相关业务一次性集中

　处理,实现企业的规模经济效益 。(二)

　推进业务流程标准化 ， 提升企业

　的管理水平流程标准化是财务服务共享模式的核

　心环节 0 构建财务共享模式 ， 首先要将传统

　企业财务管理模式中分散重复的流程 、 繁

　杂的制度进行标准化设计 ， 形成规范统一

　的信息管理 、 流程管理 、 员工管理,进一步

　提高流程的标准化水平 。

　财务共享模式将

　复杂多余的财务流程进行了整合 ， 一定程

　度上调整优化了组织结构 ， 企业通过利用

　这种模式...

篇四：财务共享服务中心的业务模式

审计 150

　2019 年 11 月 07 企业集团财务共享服务模式探析

　何锐平 中原油田普光分公司，河南 濮阳 457000

　 摘要：财务共享服务中心于 20 世纪 80 年代起源于美国。目前，全球 500 强企业、大型跨国公司普遍实施财务共享中心服务。财务共享服务成为近年来财务行业工作模式的巨大变革，它对财务人员职能进行重新划分，助推了财务转型，实现了集团财务管控与管理水平、风险防范能力的提升并为集团战略决策提供支持服务、也是未来大势所趋。本文从此模式实施背景、实施意义、优点、适用范围、应注意的问题进行分析，希望能够有所借鉴。

　关键词：企业集团；财务共享；探析；发展战略 中图分类号：F426.92 文献标识码：A

　1 企业集团实施财务共享服务的背景

　大企业、大公司的发展水平、竞争力代表了国家的经济发展水平和国家的国际竞争力，国家始终把大企业、大公司的发展、培养、扶持放在国家经济发展的重要位置。但是，随着企业集团的持续发展，其规模不断扩大，业务类型和管理层级不断增加，逐渐暴露出财务机构臃肿、财务资源浪费与管理费用快速上升、财务效率低下、设备重复投入加大、内控风险上升等问题；企业集团的战略调控变得越来越困难，传统的财务管理严重制约了集团的发展，从战略角度迫切需要进行管理变革，此时财务共享服务模式得以应用。

　一般财务部门的主要职责是，根据《会计法》、《会计准则》及企业的财务规章制度进行合法、合规的会计核算，为企业投资人、债务人、政府部门等外部利益相关者及时、准确的提供财会计报告；真正的内部管理职能，如：战略管理、价值创造、决策支持、风险管控等职能被弱化，这种局面很不符合企业集团发展的需要。实施财务共享服务模式，有利于财务部门进行转型，业财深度融合，充分发挥财务部门在战略管理、价值创造、决策支持、风险管控等方面的职能，助力集团公司健康、可持续发展。

　财务共享本质上是亚当斯密的社会分工理论在财务领域的具体应用。财务共享服务中心就是将分散的、重复的、工作量大、易于标准化的会计核算和会计报告等财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中交给财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。

　2 实施财务共享服务的意义

　财务共享服务就是以信息化的手段把分散在不同国家、地点的实体的会计业务拿到财务共享中心集中处理、记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且不需要在每个公司和办事处都设会计。

　财务共享服务中心的建立，有利于财务人员转型。财务共享服务中心通过流程再造、业务梳理、信息系统整合，把低附加值、工作量大且重复性的工作集中处理，统一进行核算、账务处理，有效解决了大型集团公司财务核算职能重复建设、标准不统一、核算不规范、效率低下等问题。不仅提升了公司管控水平，还能降低财务交易处理成本，改变基础核算工作占用财务人员大量精力的现状。更重要的是它推动财务人员思想观念的再造，推动财务工作模式的转变，推动财务职能定位的转型，推动财务人员集中精力从事业务和战略财务，推进业务、财务、战略一体化的转型之路。

　财务共享服务适应了我国经济转型和人口红利消失的现实情况。大公司、大集团的数量及质量代表了国家的经济实力，大公司、大集团也是国际竞争的主力军。企业集团的核心优势在于规模经济。长期以来，我国依赖规模经济、劳动力、原材料成本优势在国际竞争中处于优势地位。但是，随着通货膨胀、原材料及人工成本上升，大型企业集团也出现了大而不强，资源浪费、粗放经营、人均产值、人均创效能力低、竞争力不强等规模不经济问题，经济发展必须进行转型，由追求发展规模、发展速度向追求发展质量转变。财务共享模式借助信息化手段，能实现流程优化、提升集团管控、资源节约、显著降低单位成本、提升发展质量、增强国际竞争力的目标。

　3 财务共享服务模式的优点

　3.1 提高企业整体财务管理水平

　实施财务共享要开展的基本工作就是进行流程、制度梳理，进行流程再造。因此，财务共享模式可以改变原有财务管理模式的许多弊端，改变各下属业务单元财务制度、核算标准不统一、核算不规范等状况。建立财务共享服务中心后，集团制定和实施了统一的财务核算标准及规范，实现集团财务核算的一致性和规范性，从而提高企业财务管理水平。避免由于各业务单元财务人员对制度理解的不一致，最终造成核算千差万别，数据口径不一致、影响数据使用，不利于对业务单元进行进行考核、问责。

　财务共享模式下，共享财务服务中心拥有集团及相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析变得非常容易，而且更容易进行跨地域、跨部门整合数据，及时发现问题、及时进行风险应对；此外“，共享服务中心”的模式具有规模优势，也使得 IT 系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

　3.2 降低运作成本

　建立财务共享中心，其目的之一就是避免财务职能重复建设、办公等设备重复投入，形成闲置和浪费，因此，财务共享模式可有效的节约人工成本和办公成本。另外，“共享服务中心”建立时，地址通常会选在薪资水平会较低的地点，这样成本的降低效果会更显著。

　3.3 支持企业集团的发展战略

　一方面，公司如果要新建子公司或进行收购兼并，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司财务管理人员更集中精力在战略管理、风险防控、决策支持等公司的核心业务，而将其它的会计核算、财务报告编制等辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

　3.4 实现业财深度融合

　传统模式下，财务部门对业务单位的要求采用“下达指令”的方式，缺乏良好的沟通机制，集团下达的政策指令业务单位被动接受，疑问或不同观点没有渠道进行反馈，缺乏专业财务指导。基础核算业务进入财务共享后，业务单位配备了协助其管理的财务人员，财务与业务的交互流程有了媒介，沟通更加顺畅，财务部门对业务更加了解，并能站在业务单位角度思考问题，在制定财务政策和为企业经营决策时更能趋于业务工作实际，实现了业财深度融合。

　4 财务共享服务模式适用范围

　虽然财务共享服务模式正在全球范围内大行其道，正在颠覆传统财务管理模式，但是并不是所有企业都适合这种新型管理模式，其也有一定的适用范围。

　财务共享服务中心主要适用的行业有：①连锁型企业，如华润万家、汉庭等连锁超市、连锁酒店。②各种服务行业，如各大银行及相关金融机构，联通、移动等通讯营业厅。③制造行业销售网点，如一汽、广汽等汽车厂家的销售大区。

　中文科技期刊数据库（全文版）

　经济管理 2019 年 11 月 07

　151 差异化、个性化特征明显、信息化程度较低的企业、不适合标准化的企业不适合实施财务共享服务模式，如：①制造业生产基地，如汽车制造厂家的工厂等。②建筑施工企业，如建筑公司项目部。

　5 实施财务共享服务模式应注意的问题

　5.1 共享服务中心需要贯彻持续改进的理念

　流程再造是财务共享的关键，流程管控人员要不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案、持续优化，并循环往复，这是财务共享模式的重要环节。在日常工作流程中，流程控制人员与业务人员一起审视业务在共享服务中心里运行的所有流程，业务场景发生变化应实时进行调整，以顺应外界变化，提供高效、简捷好用的信息系统和业务核算流程，不断提升财务共享价值。

　5.2 职责界定问题

　设立财务共享的初衷是解决企业集团因财务机构重复设置，工作量不饱满，形成人、财、物的资源浪费、财务质量、效率低下等问题。但是，财务共享后，通常共享中心负责企业会计核算和财务报告编制，但不是会计核算和财务报告的责任主题，容易形成财务与共享职责不清，推诿责任，会计信息质量不升反降的情况；同时，共享人员没有研究学习企业集团及分子公司财务规章制度的压力和动力，沦为记账工具，不利于核算和报告标准统一、规范，不利于企业考核评价，甚至影响企业战略实施。因此，财务共享后，建立企业和财务共享中心责权对等的职责界定尤为重要。

　5.3 企业端人才培养问题

　财务共享后，企业财务人员必然进行转型分流，或者去共享中心从事核算、财务报告编制、技术支持工作，或者留在企业从事战略管理、决策支持、风险管控、财务稽核、业务财务工作。转型后的企业财务人员能否胜任诸多价值创造工作、能否顺利实现业财融合。因此，财务转型能力提升很关键，决定着转型的成败，企业必须进行财务人员结构、知识储备、能力现状分析，瞄准财务转型对岗位履职能力需求，按照“分层组织，分类培训”模式，编制并组织实施各层级培训计划，完善财务人员能力提升机制。

　6 结束语

　财政部发布《企业会计信息化工作规范》，明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。在财务共享模式成为未来大势所趋又有国家政策支持的大背景下，企业应积极采用该模式，从而实现降低财务运营成本、提高管理水平、支持企业集团的发展战略的目标。

　参考文献

　[1]吴东发.信息化时代集团财务共享服务与企业司库建设的初探[J].经营管理者,2016(25):289-290. （上接第 149 页）

　施监管，营造一个良好的环境；另一方面也对内部控制的具体运行流程进行监管，及时发现阻碍内控制度运行的因素，并采取措施排除。一般来说，企业组织架构中负责监管职责的部门是审计部门，故而企业要加强内审机制的建设，同时调整企业权限划分，避免出现领导者的权利凌驾于监督权利上的现象，保障内审效果的权威性。

　3.2.3 加强资金安全管理 财务共享中心的建立帮助企业实现了资金的集中管理，虽然规避了分散管理带来的风险，但同时带来了新的风险。通过对企业在财务共享建设中存在的难度分析，企业可以从以下几方面加强对资金安全的管理：第一，加强相关管理人员的安全意识。一方面，企业财务管理信息化系统中数据的录入还需要人工输入。另一方面，财务信息化系统的运转也需要操作人员的协助，所以企业要明确各人员职责，并将责任落实到具体，规范相关人员的行为，规避或减少人员失误导致的经济损失。第二，建设安全防护网。企业构建财务管理信息化系统后，整体经营数据、信息都处于开放状态，给了不法分子可乘之机。企业可以通过加强防火墙等方式加强系统外部防护措施，避免企业经营信息、转账信息等被不法分子窃取，从而保障了数据的安全性，使企业的资金安全也得到保障。第三，提高员工专业能力。由于我国财务共享中心建设理念并不完善，所以建设的财务管理信息化系统需要不断完善，为了保障系统的契合度，企业要培养多功能性人才完善系统建设。一般情况下，企业培养人才的投入较大，需要专业人士教学、继续深造等，故而企业要建立合理的培训制度，专业开展员工培训。

　4 结束语

　财务共享模式推动了企业的组织架构的变革，促进了企业财务人员的转型和职能的转变，也让企业的财务管理进入了一个新的层面。在这样的运营模式下，各层级的财务管理的核心任务有了更加明确的分工和重点，使企业的财务部门向决策管理型升级，在专业化、标准化、流程化的共享模式下，企业的战略决策发展都将迈入到一个新的高度。然而，所有的改革都将伴随着阵痛与困难，特别对于央企改革而言。这都需要管理层的坚定意志、改革者的不懈努力，该项改革才能有更好的未来。

　参考文献

　[1]李志红.企业精细化财务管理策略研究[J].大众投资指南,2018,12(01). [2]钟婷婷,梁浩东.财务共享中心建设的思考与体会[J].信息技术与信息化,2018(8). [3]陈建,梅震.构建财务共享服务中心[M].北京:清华大学出版社,2001.

篇五：财务共享服务中心的业务模式

务共 享 服 务中 心 建 设的 模 式 选择财务共享对集团企 业来讲是一种新的更为综合． 低成本、 高效率的财务管理模式． 建立财务共享服务中心是将这一财务管理模式付诸实践的现实基础。但由于各个集团企业所面临的约束条件干差万别． 因而其所选择的财务共享服务中心也种类繁 多。

　从 职能、 组 织架构． 权限及集中度来分析． 目前国内的一些企业已经建立起较为成熟的财务共享服务中心， 下面选择一些典型案例．供建设财务共享中心的企业参考。一、 宝钢模式：

　涵盖广阔。分工明晰宝钢集团财务服务 共享服务中心开始于2009年， 首先在宝钢股份公司试点建立． 一年后平移至宝钢集团． 同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。

　宝钢集 团财务共享中心的定位是专业化， 加强质量控制、 成为效率提升的执行者 。宝钢集团财务共享服务中心拥有一支由200多名专业财会人员组成的团队 ， 支持宝钢集团钢铁 主业的会计核算业务， 覆盖范围达 到其70％左右的收入． 基本覆盖了钢铁 主业的所有成员企宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心． 涵盖了会计核算能够共享的主要流程， 目前共享中心细化了242个子流程， 对应242个岗位类 型。共享中心在设立之 初即推行了会计科目、 会计流程等的标准化进程． 充分考虑实物文档流与信息流的分离。

　目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理， 在税务单证组设有统一的扫描中心， 宝山地区的单据由人工传递至扫描中心； 生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。但是由于宝钢运营管理的复杂性．目前共享中心管理的财务系统需要 同时对接60多个业务系统． 所以需要很大程度的自由与灵活性。

　宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作． 为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组． 主要负责理清哪些流程需要优化． 并负责组织优化项目的设立。

　因为宝钢内部管理长 流程的特点， 在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性． 理顺并标准化流程． 为后续稳定奠定了基础。

　通过一系列的流程优化与系统创新项目， 目前共享中心的服务效率有了50％左右的厂 — — — — — — — — — — — — — — 1 汀 — — — — — — — — — — — ] 提 升 ， 基 本 上JU业． 覆盖以上海本地企业为主 的68家单UUUU在构建财务共享服务中心时也必须UU位． 也 对其他企业提供服务。宝钢财务共享服务 中心主要由以下八个小组构成， 如图1 。满足 了宝钢集团管理效率的提升目标。

　此外， 核算标准化流程的推行和管控的加强成为实施共享中心带来的另一益处。对企业的业务特点有充分的考虑． 并非所有流程都 需要或者适 合集中。

　宝钢意识到作为钢铁制造企业． 有 生产工艺长． 业务流 程长的特点， 需要 成本核算人员密切贴近业务． 不同条线的成本核算也比较复杂， 不适宜共享． 因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。

　同样信用管理也没有纳入共享服务范畴．而是由业务财务负责． 分别置于各个业务单元下。二、 海尔模式：

　流程再造，信息支撑为了配合公司整体战略的发展．2006年海尔财务管理部进行了组 织变革． 着眼构建更专业化的财务管理体系， 将原来各个产品线的财务单元分为三个中心， 即核算中心， 成本中心和经营中心。

　伴随着海尔的逐步发展与成长． 2007年在全公司范围内实施了流程再造项目． 海尔财务共享是海尔财务管理模式转变 的重要前提， 通过将各业务单元的核算中心分步集中共享． 先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元， 之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元． 全过程基本持续了三到四年时间。

　海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升． 财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施 与上线， 塑造了目前的财务管理模式。

　目前海尔财务人员分为三类角色：

　第一类是战略 财务． 整个集团的财务方向、 路径、 政策． 资源和风险都集 中在战略财务； 其次是共享财务通过整 合互联网资源． 打造云端管理模式， 为集团提供高效、 合规的会计服务； 第三类是分散的业务财务． 在实现最大限度的集中管控之后． 海尔财务更多地融入到业务中去． 用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决 策支持． 成为与业务水乳交融的一份子。

　目前财务管理部中70％的人员在201 4 04总第1 29期 61

　扮演业务伙伴的角色， 1 0％在扮演技术财务(涵盖税务． 现金、 风险控制等领域 ) ． 另外 20％在共享中心扮演交易处理者、 资金 管理者． 绩效(数据)支持者与风险管控者 的角色。海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程， 服务1 0大类流程以及1 20个子流程． 涵盖了会计核算的所有内容。

　具体操作层面． 共享中心分为九个业务小组． 分别处理与特定流程相关的业务， 如图2。名组员构成。

　该团队负责组织各流程小组 的骨干力量参与流程创新项目。海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。三、 华为模式：

　网络引领，侧重控制自2006年起华为集团在全球范围内． 统一体系规范， 陆续建立了七大区域账务共享中心。

　共享服务中心的建立和网络的完善， 加强了公司总部对全球除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外． 海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分． 充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。

　资金管理部门主要负责金融 风险， 资金 运营以及融资平台管理， 即通常意义上的财务司库管理。成本管理作为全球供应链管理的一部分． 必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。

　有 鉴于此， 海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴． 成本核算仍然 由各个业务单元内的财务人员负责。以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识． 海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理． 依赖流程产生高质量的数 据信息， 通过流程的标准化管理加强集团管控． 提高信息的透 明度， 并不断提升流程操作效率。持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。

　在流程处理团队之外． 共享中心内还设有质量团队， 主要负责运营流程与流程优化． 由三至四62中国总会 计师 月 刊业务的财务控制， 成为财务内控有 效实施的最强有力的保障； 同时通过持续推动流程的标准化与简化， 大幅提升了财务专业流 程的运行效率。构建全球 共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台． 为华为在过去1 0年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。在华为， 共享的首要目标不是为了成本的节约， 而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。

　财务共享最终是为业务服务的， 因此共享的运营模式主要配合业务布局来设置。四、 平安模式：

　集中共享，提升风控二十一世纪初． 平安集团确定了实施后援集中的战略目 标， 引入了共享服务理念， 其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合． 建立统一的后台服务共享中心． 以实现组织、 人员、 信息和系统等方面的集中运营管理。在平安数科的共享服务平台中， 财务共享平台是非常重要的一个组件。

　目前在财务共享服务平台上有 1 7条服务线． 45项服务子目。

　201 2i f- 财务共享平台提供的服务达到近700笔． 资金往来约有7000亿元． 已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。财务共享服务平台． 包括会计服务和资金服务等主要模块。

　在共享服务的模式下， 各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心． 由后者进行拆 分或打包． 交给这个平台上的各条服务线． 由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。

　这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化． 集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单． 规范、 单一：

　通过集约化把琐碎的工作合并， 降低件均成本。此外针 对集团内部的一些小型公司， 财务作业中心尝试推动全委托 模式， 除承担现有的会计核算、 资金往来业务外． 还涵盖预算编制、 会计报表编制． 日常税务申报． 出纳审计等工作．提供整套财务管理服务。鉴于上海的运营成本日益增高， 同时单一地区具有系统性风险． 财务作业中心在深圳． 成都． 内江和合肥逐步设立了四个分中心， 以降低成本并分散风险。

　五个中心的职能各有侧重：

　上海作为管理中心． 承担部门总体规21 J、运营管理、 业务接洽、 重点资金业务等工作． 并为上海的公司总部提供现场服务：

　深圳为平安集团深圳总部提供现场服务， 以及预算审批、 投资类资金往来服务：

　成都， 合肥、 内江则是主要的会计类、 资金类标准服务提供地区． 并相互作为业务备份。

　当一地遇 上突发事件暂停工作． 其他地区可以迅速承接起来． 保持服务持续性， 避免对整个业务运转造成致命影响。在集中共享和分中心运营的模式下， 如何科学有效地设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。

　结合业务管理实际， 财务作业中心采用了矩阵式组织架构． 部门负责人下辖数位服务线经理． 分别管理不同的服务流程。

　各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事． 行政等运营管理。在各分中心的业务一线． 每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册>进行会计业务处理。

　现场1 0到1 5A设一位组长 ， 三位组长 设一位区域 主管， 区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。

　国

篇六：财务共享服务中心的业务模式

务共享服务中心模式探究

　摘要: 中国进入了大数据时代，网络经济的发展带来了网络财务的产生。财务共享服务中心模式作为一种新型的财务管理模式正在兴起。财务共享服务中心模式的产生和发展有其必然性，由此分析了我国企业实施财务共享服务模式的现状及原因，最后提出了企业构建财务共享服务模式的策略。

　关键词: 财务共享服务;云计算;网络财务

　 一、引言

　共享服务中心( SSC) 产生于20 世纪80 年代中期的西方发达国家，90 年代开始发展，21 世纪初加速了推广历程。财务共享服务模式( FSSC) 是其最核心的内容。按照国际财务共享服务管理协会( IFSS)的标准定义，财务共享服务中心是基于信息技术，以市场视角为内外客户提供专业化财务信息服务的财务管理模式，是网络经济与企业管理共享思想在财务领域的最新应用。当前我国财政部对加强会计信息化建设，建立财务共享服务中心提出了方向性的指导意见。这种全新、高效的管理理念旨在解决大型企业中财务活动的循环操作和效率低下问题，企业实施FSSC 的目的主要有三点: 成本最小化、服务优质化、内控与风险管理常态化。

　( 一) 发展基础 财务共享服务中心模式的理论基础是网络财务。网络经济的一个重要标志是人类生产经营活动和社会活动的网络化。随着网络经济和电子商务在我国的发展，网络财务应运而生。网络财务是基于互联网技术，以财务管理为核心，业务管理与财务管理一体化，以实现各种远程操作、事中动态会计核算和在线财务管理，并能处理电子单据和进行电子货币结算的一种财务管理模式，是电子商务的重要组成部分。这里的“网络”含义既不是企业传统的自成体系的局域网或广域网，也不是单纯的因特网，而是Internet 相互协同形成的开放网络。因此，网络财务的发展是以互联网为主的IT 技术和先进的管理理念相结合，并应用于企业财务管理的结果。

　在市场竞争激烈、内部管理日益复杂的形势下，企业需要加大信息化建设投入，引入现代化的管理方法和手段，提升企业管理。而网络财务是企业信息化的基础，以共享理念提升管理价值。随着Internet、Intranet 和Extranet 的不断发展，网络财务将会得到更广泛的应用。基于网络财务发展起来的财务共享服务中心模式将会最大限度发挥它的优势，成 为当代企业财务最有发展潜力的新领域。

　( 二) 产生的必然性分析 财务共享服务中心的产生，是网络财务和网络技术发展到一定阶段的产物。新时期，在大数

　据时代下建立财务共享服务中心，无论从客观环境还是技术条件上，都有其必然性。

　第一，信息技术变革为建立财务共享服务中心提供技术支撑。随着生产一体化、贸易自由化、金融一体化发展趋势的不断增强，企业财务管理也逐渐趋向集约化。而当前以信息技术提升为支撑的云计算、网络协作化生产服务等新型商业智能科技为“大数据”时代的财务管理集约化提供了必要的技术基础。云计算可以让网络与生活实现无缝链接，让资源进行动态分配、随时整合，虚拟化可以降低成本; 大数据技术可以支持更多的信息、更复杂的应 用，以及基于复杂数据的分析和统计。

　第二，建立财务共享服务中心是企业降低管理成本、实现统一管理的客观要求。就集团本身而言，如果每个分支机构都需要设立财务部、市场部等职能部门，其运行成本将会很高; 不同地区分支机构都各自为政，没有统一的流程和制度进行约束，企业难以实现统一管理。财务共享服务中心无需集中在各分支机构财务部门搜集原始凭证，而是通过财务云平台直接采集各分支机构的原始数据，节省了原始数据搜集的成本和时间，提高了原始数据的准确性， 利于集团财务的统一管理。在云计算应用模式下，FSSC 处理的数据被很快集成在云中，企业可以根据自己的需求选择相应的服务，提高业务的动态性、敏感性及可靠性，从而便于企业同银行、税务、会计师事务所等机构进行联络。

　因此，财务共享服务中心作为一种新的财务管理创新模式应运而生，实现了网络财务的云服务化( 见图1) 。因此，它的研究是一个既有理论价值又有现实意义的课题。本文顺应了信息时代的要求，把财务共享服务模式放在企业整体经营管理环境中，重视财务与其他业务活动的有机联系，强调了FSSC 带来的工作流程和模式的革新，以及信息化与制度环境的互动。FSSC 不仅可以丰富财务管理的内涵，深化对财务集中管理，会计集中核算的认识，而且可以为我国企业财务管理的发展趋势提供参考。

　 二、FSSC 在中国的发展现状与制约因素解析

　( 一) FSSC 在中国的发展现状 来自ACCA( 特许公认会计师公会) 与德勤管理咨询联合发布的《中国企业财务共享服务现状与展望》报告显示，中国已有近50% 的企业开始实施FSSC，这些企业涵盖了各行各业。随着越来越多的中国本土企业的规模化和全球化，FSSC 在中国也从理论研究阶段进入实务阶段。如表1 所示，财务共享服务中心在中国的发展较快，然而作为舶来品，中国企业在实施FSSC 中也遇到了问题和挑战。

　 1. 企业管控困难 当前，多级法人型治理结构在我国集团型企业中应用广泛，且绝大多数下属公司构建了自己的法人治理框架，上市公司还要遵守资本市场相关要求。如果集团通过改变管理方式来加强控制力度，则有很多问题需要处理，例如需要管理公司的哪些部门、管理力度如何、财务与资金等核算系统是否需要重构等，这些问题的解决和协调存在一定的难度。

　2. 对人员的综合业务水平要求高 FSSC 作为网络与财务相结合的高科技产物，对财务人员的专业水平、法律意识以及职业道德等综合素质提出了更高的要求。既要求财务人员具有很深的财务理论基础，又要求他们掌握相应的计算机应用知识。更重要的是，共享中心的人员需要与企业每个部门进行沟通，参与战略与决策。由于对人员技能的全面化要求，无法形成专业化分工，这样的负载不均衡以及对人员素质的高要求必然带来了高昂的成本。

　3. 网络系统的开放性加大了财务信息失真的风险财务共享服务中心是一个开放系统，其开放性不仅体现在财务的业务范围和信息披露上，还体现在企业的决策数据上，它对企业财务核心信息的保密性和安全性产生了一定的冲击。在“会计软件云”平台中，手工操作变成计算机集中数据处理，数据处理形式发生了质的变化。如果以远程访问、云计算等方式提供会计软件的供应商不能在技术上保证客户会计资料的安全、完整，那么这些资料就可能出现泄漏和毁损。同时，共享服务的用户分布在各处，服务中心作为信息接收方，一些跨地区、跨国经营的企业集团随时会收到来自不同地域的财务数据，在网络传输和在线保存中会出现电子数据的删改，可能造成财务信息失真的风险。

　4. 会计云软件的特殊性使得用户和供应商之间权属关系不明确 企业建立FSSC 应当配备与之相关的会计信息云软件。由于《会计软件云》服务的特殊性，使得用户和供应商之间的权属关系不明确: 一是用户企业可能在免费服务的情况下忽略对自身权益的保护;二是财务信息存储在远端，用户企业只具有访问能力而不具有控制能力，可能因权属关系不明而产生纠纷; 三是作为企业内部职能的财务核算，其运行依赖于外部企业( 供应商) 的正常运营，存在着用户企业不可控的潜在风险因素; 四是大量用户企业的财 务核算和数据存储集中于供应商的服务器上，业务异常的风险比较大。

　( 二) FSSC 在中国发展的制约因素解析 相对于发达国家成熟的市场经济，我国市场经济起步较晚。国内企业不论从规模还是管理水平上，都与国际化程度高的跨国公司存在一定差距，进而导致国内企业在实施FSSC 过程中存在上述问题。具体有以下几方面原因。

　1. 制度建设因素

　 现代企业制度是以完善的企业法人制度为基础，以公司制企业为主要形态，以有限责任制度为保证，以权责明确、产权清晰、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。然而，一些刚起步的企业对现代企业经营制度的理解还存在许多误区，如法人制度、合伙责任制度等，这就对FSSC 的实施产生了认识误区。大多数企业多以集权的方式运行，成立独立法人的FSSC 的基础还不牢固。此外，公司层面上没有一套与财务业务重组匹配的人员分工与职能分离的改革体制，成为未来FSSC 实施的阻碍。

　2. 流程执行因素 企业管理的每一个环节中，任何一项业务的实施都离不开“流程”的相应操作。企业不缺乏完整的流程体系，而是雇员观念中欠缺对严格执行流程管理的认识，导致了“有流程，无执行”的结果，形同虚设，各层级人员都存在着流程执行的随意化。因此，各流程是否高效、精确地执行，关系企业营运的基础性建设问题。

　3. 信息化水平因素 FSSC 虽然在我国企业中开始实施，但发展却不平衡，多数企业仍然缺乏对其建构条件和实施步骤的细致了解，导致其管理创新理念难以发挥其应有的作用。此外，由于我国会计信息化经历了从传统手工记账向信息化模式转变的长期过渡，虽然逐渐脱离了手工化，但目前信息化仍停留在数据存储与集成的阶段上，其核算形式在过去20 年内几乎没有发生根本性的变化，离FSSC 的要求还有较大的差距。同时，由于企业内控工作不到位，内部会计控制嵌入信息化系统就更显薄弱，会计循环异地传送存在时间差。如果认识不到共享控制的必要性，企业势必在实施FSSC 时会存在很大的风险。

　三、企业构建FSSC 的策略

　作为一种企业管理方式的革新，FSSC 拥有EＲP 平台、统一的信息系统支持、会计核算方法和运作流程。任何新生事物的发展都是前进性与曲折性的统一，大数据时代建立FSSC 既是机遇也是挑战。财务共享服务是基于工作效率提升和成本效益管理两方面考虑而实施的。

　( 一) 进行有效的管理创新和思维方式的变革 管理创新和思维方式变革是成功实施FSSC 最主要的因素，同时需要高级管理者、基层主管和工作人员强有力的支持。要确保FSSC 充分发挥其优势，必须处理好组织变革的挑战和相关财务人员观念的转变。对企业而言，FSSC 的建立是一次重大的组织变革。这不仅意味着一个新组织在企业内部诞生，更重要的是企业原有的管理模式、组织文化以及层级结构发生了重大改变。由于在FSSC 下整个财务架构被重组，明确了统一的标准，所以进行全员的岗前技能培训，不断提高学习能力，以适应岗位需求就显得尤为关键。

　财务主管应加强对雇员能力的全面培养，利用业务部门和支持性部门之间的协同效应，从企业战略的高度开展各项财务工作，通过将战略与预算编制相挂钩，使用自动化分析工具，召开战略会议，使战略学习成为一个持续的过程。知识经济时代，创造企业财富的核心要素由物质资本转向知识资本，因此，要将FSSC 建设成学习型组织，使企业组织内各部门和个人充分认识到大数据时代互联网环境下企业实施FSSC 的必要性。通过强有力的领导团队，使用战略管理系统，员工之间采取专业能力比拼、定期开展业务研讨会等方式，推动组织变革。在实施共享服务的过程中，转变财务人员的观念至关重要。在原有的财务部门中，管理体系已经定型，员工们也找到了适合自己的经验和工作方法。实施FSSC 后，员工会因为变革和风险的原因而抵触FSSC，因此，只有财务人员接受、认可并赞同这种转型，才能激发出最大的工作热情和能量。

　( 二) 建立统一的标准技术平台 财务共享使得财务处理与业务发生在物理空间上分离，只有依赖于高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性，支持共享服务理念。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持。

　当前信息已成为企业在资本、人力和关系资源之外的第四种生产要素，信息化的优势在于信息的共享和集中。企业的会计云服务平台是实现FSSC的基础和保证，其功能可以逐个模块地搭建，范围可以从局部到全面，但是规划必须是整体性的，技术标准必须是统一的。对大型企业，特别是地域分布广、分支机构与核算层级众多的企业集团来说尤其如此。这就要求各部门、各单位的系统不能各自为政，必须为将来的整合做好准备。因此，系统平台的统 一构建和整合是实现共享服务的第一步。当前，企业可充分利用EＲP 系统、WEB 平台，实行“会计软件云”数据共享，这是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。借助信息技术手段，以财务共享服务中心模式建设为契机，通过互联网向其财务信息需求者提供全面及时的高质量信息服务，突破传统财务核算对于地域和时间上的限制，统一技术标准、编码规则和系统参数，实现各系统的有机整合，消除信息孤岛( 见图2) 。

　例如软件供应商可以采用呼叫中心、在线客服等方式为用户提供实时技术支持。2013 年用友EＲP 公司通过NCV6. 3 系统为我国一些交通运输企业提供了财务共享服务模式的解决方

　案并取得成功。通过信息系统平台的建立夯实内部控制建设，能够大大提高财务预警功能、核算效率和风险评估意识，使内部财务信息实现了一致与协调，为相关人员进行信息处理和数据分析提供了便利。

　( 三) 财务制度与操作流程的规范化流程管理是对业务流程在标准化基础上进行统一控制、协调及持续改善，这样可以为企业成本管理带来优势。FSSC 在建立之前，企业下属机构间的资源是分散的，业务操作流程都是不同的。如果仅仅是人员的流动，工作执行方法并无本质变化，则是简单的财务集中，并非财务共享。从财务集中到财务共享，流程与制度的统一化和标准化是必要的，例如财务备份制度、会计账户、成本分摊方式的统一等。

　因此，如果没有一个清晰的财务制度与操作流程作为标准，即使进行组织变革和系统整合，在FSSC 实施过程中仍然会出现...

篇七：财务共享服务中心的业务模式

2 FSSC

　财务共享“十四五”时期，为适应我国经济新常态下经济结构转型，越来越多的企业选择构建财务共享服务中心。财务共享将分散性、机械性重复的财务业务进行了流程再造和标准化处理，减少重复性工作，提高了效率，降低了成本。财务共享服务中心通过对会计政策、核算流程、信息系统的整合，通过在各个运营环节中共享信息，提升了集团层面流程的可视度，有利于企业实施风险管理，将长期发展战略与短期增长策略在不同部门间协调统一。财务共享中心现已成为企业加强财务管理、提高竞争力、实现价值增值的重要手段，财政部印发的《企业会计信息化工作规范》的通知指出，“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”财务共享中心的积极效能如何在永定河流域生态治理中实现？如何达到降低成本提升效率的目的？本文提出智慧永定河财务共享服务模式的构想，旨在推动企业构建职能财务体系，助力智慧永定河早日实现。背景财务共享服务是依托信息技术，以流程处理为核心，以优化组织结构、规范流程、降低运营成本、创造价值为目的，以市场化的视角为内外部客户提供专业化财务服务的管理模式。旨在通过业财融合，打造融合企业财务构建智慧财务共享服务模式财务共享中心为解决问题而生，为创造企业价值服务，给财务管理带来了深刻的变革。文 / 杨小凤核算、资金结算、税务运营一体化的财务共享服务中心。随着信息技术的发展，财务共享作为管理会计的“基石”，正面临定位与价值的全面更新，在大数据、云计算、互联网、人工智能等技术的渗透下，以数据共享为核心的智能财务体系，在流程和技术标准化的基础上，与外部采购、税务等管理系统连接，通过覆盖企业绝大部分业务系统，为分子公司提供更多可随时调用的业务支持，在业务交易实时数据的基础上，集成核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据、外部标杆数据等，为数据建模、分析提供准确、全面、系统的数据来源，为企业战略执行和业务调整提供决策依据。在业财税融合的大趋势下，财务共享中心收集了大量的企业财税数据，包括行业、标杆企业、客户形象等社会大数据。共享服务模式结合了集中化模式和分散化模式的优点，不断优化的财务处理流程，提高了财务共享中心的服务质量、效率以及绩效管理水平。大数据的收集，可以帮助企业进行风险管控，并进行事前预警。同时，预算管理和执行效率的提升，也促使企业实现更高绩效。内涵与驱动永定河财务共享服务可依托永定河建设分阶段推动：第一阶段完成传统工作的流程

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　 财务共享

　 FSSC优化和组织架构调整，提高工作效率；第二阶段连接内外部各种资源及税务平台，搭建交易及税务系统，形成业财一体化的财务共享中心；第三阶段实现以数据为核心的、建投管运业务全覆盖下的永定河流域智能财务体系。1.以集团管控为导向随着公司组织架构和规模迅速壮大，多元化的发展和各业态的涉猎，集团的管控很难同步跟进，信息不对称滋生潜在财务风险，通过财务共享服务监测各分子公司的业务节点、归集各类资源、评估整体风险，提升管理效能，有效降低各下属公司业务风险的可能性。2.财务处理规范化分散式财务管理模式导致了分子公司各自为政的局面，会计核算方式的不一致会影响最终财务数据的准确性。财务共享实施后，同类业务可实现标准化、统一化，按模块分工，流水线操作。财务人员可根据各模块的操作手册熟练掌握账务处理，在统一化的制度、信息系统、业务流程、作业标准、资金管控与调度下，运营效率更高，财务数据更准确。3.战略支撑业务随着集团的快速发展，共享后的财务资源可得到更有效的配置。资金池的规模化效应和集中采购的利好效应能够减轻现阶段资金收紧情况下融资压力对业务开展的掣肘；通过共享模式，解放出的综合型财务人员能够发展为业务财务人员和战略财务人员。新的分公司、子公司成立时，无论人力还是资金，公司财务人员都能快速响应，迅速支撑业务的发展和企业迅速扩张。4.财务人员转型要求财务核算会计转型管理会计，是我国目前会计背景的重大变革。通过建立共享财务，重新梳理流程，上线信息平台，将财务人员从繁琐的低附加值、劳动密集型的工作中解放出来，集中精力深入业务板块，站在战略角度，为经营管理和高层领导班子提供高质量的财务决策支持。财务人员将分为业务财务、共享财务、战略财务，具备更多的发展选择。永定河财务共享服务的意义“十四五”时期，永定河综合治理与生态修复以“智慧永定+数字河流”为愿景，围绕“价值创造、模式创新、构建生态”三大目标，着力打造信息化架构，支撑公司高质量发展。财务共享服务的实施，有利于推动建立以财务数据为基础、以运营数据为载体、以生产数据为源头的机制，可形成管理生态、产业生态、经济生态多位一体的新型管理运营模式，助力智能、安全、绿色、高效的数字永定河战略加快落地。财务共享服务中心的核心是集成和共享，在大数据和云背景下，财务共享可以与企业战略、财务、业务有效融合，并提升财务、业务的规范性。跨流域治理、跨流程集成、跨层级合作、跨部门交流，全周期项目数字化管理“四跨一全”的管理模式，为公司提供更相关、实时、准确的信息，扩大企业领导管理半径，有助于提高全流域资源配置和工作效率，提升精细化管控能力，促进公司经营管理效率大幅提升。财务共享通过业务流程重构，将分布在流域沿线不同省市的分公司、

　064 FSSC

　财务共享子公司同质业务标准化处理，变多层级操作为扁平化操作，通过建立统一的管理核算平台，优化组织结构、规范业务流程，减少低增值作业，降低集团运营成本，提升经济效益。同时，通过财务共享服务平台的持续建设和优化，可以进一步着力关注企业的价值创造能力和核心竞争力，提升公司价值。主要框架财务共享服务平台的主题框架应包括业财一体化平台、标准化作业平台、数据监管分析平台、管理决策平台。1.业财一体化平台公司内外部员工和客户可通过影像系统，语音识别系统将合同、订单、发票等日常经营数据信息实时扫描上传至财务共享服务平台，利用集成数据捕捉技术，从发票、订单、财务单据中自动识别结构化或非结构化信息，便于信息的检索和查找，实现智能化数据库和云计算。2.标准化作业平台财务共享服务中心的建立，可利用数据捕捉技术，将业财税一体化平台下的各类业务进行收集整理和信息提取，并自动识别业务性质，将同类业务集中标准化处理。并将账务处理结果自动输出到总账与报表系统。3.数据监管分析平台结合数据可视化技术，建立高度配置化的数据仓库，进行数据指标、数据维度、数据源分析等管理内容。整合业财一体化平台或其他信息化平台的数据，建立逻辑关联关系，形成可直观看到的数据分析图。并根据管理人员的需求，自定义统计图类型和样式，形成及时、直观的数据分析，有利于公司风险监控前置。4.管理决策平台借助业财一体化平台的原始业务数据与数据分析平台的融资分析、运营分析、风险预警等功能，以及基于大数据技术分析的企业生命周期特征，运用横向行业对比等方法，结合企业内部财务状况、外部市场环境，为公司融资决策、产品决策、成本控制决策等提供合理可靠的数据支撑及可行性建议。机遇与挑战在共享服务领域，信息技术是服务的保障，服务创新是发展的根本，共享中心应有效整合各种系统和不同数据，确保共享服务中心信息平台的财务通用性好、共享程度高，让业务数据自动生成财务信息。共享服务中心对内需要集成企业的ERP系统、OA系统、资金系统、预算系统、业务系统等，对外需要对接税务、银行、工商、产业链上下游企业等，同时需要适应不同的业务场景，打通移动终端，与云计算、移动互联、大数据技术相结合，实现信息协同共享，实现随时高效便捷地处理财务信息。中心需要利用新的信息技术完善服务体验，优化服务流程，进一步节约成本，以适应财务变化趋势，不断满足新的业务需求，为客户提供超越期望的服务。加强财务共享服务模式流程控制。财务共享是转变财务管理模式的重要前提，企业需要吸纳优秀的人才进入共享中心，创建学习型团队，认真思考中心的日常运营，提高对数据信息的敏感度，规范业务处理流程。共享中心的财务数据来源于前端业务数据，财务人员对于异常的数据应保持高度的敏感性，及时去识别和判断，并按照业务流程进行跟踪纠正。在推进财务共享中心建设的过程中，中心需要客观务实地分析可能面临的问题，确保财务数据与业务数据安全、及时地衔接。中心可以把流程中的问题一个个列出，然后对每个问题深入讨论，针对系统设计不合理之处立即修改，实现操作流程标准化，使各项数据信息的传递、交互、控制、稽核等保持畅通。本文作者系永定河流域投资有限公司财务部部长