海外收购:中国龙大展拳脚

几年前的一个深夜，英国一家国际石油公司的两个经理正在冷清的办公室里办公。一名年轻漂亮的中国女子来到前台，递上一封中国国有能源巨头——中国石化公司(S1nopec)意欲以数十亿美元收购该公司的信。还没等他们反应过来，这名神秘女子就已坐上一辆当地牌照的汽车消失在茫茫夜色中，从此再也不曾露面。其中一人回忆说：“她一身Guccl，非常迷人。”不久，这家公司被另一家中国公司收购。自那之后，多伦多和开普敦的会议上，时不时传出西方公司被中国公司收购的消息，就连斯堪的纳维亚半岛上的巨头们都收到了询价的信件。很多欧洲公司都在寻求中国的投资，世界各地的银行业者也开始向中国的巨头们兜售西方待售公司名单。2010年，中国大陆和香港公司的总交易额占到了全球收购交易总额的十分之一，这其中就包括对外石油投资以及吉利收购瑞典汽车制造商沃尔沃这样的业内标志性收购案。十年前，中国打出“走出去”的口号，鼓励本国公司向海外发展。如今，这一目标已经实现了。

走出第一步

随着中国崛起，海外收购的增加自然也顺理成章。通常，一个国家的经济生命力往往反映在其所拥有的全球外商直接投资(foreigndirect investment，以下简称FDI，包括直接收购和绿地投资)份额上。1914年，英国拥有世界45％的FDI；到1967年，美国跃居首位，占世界的50％。而如今的中国(包括香港和澳门在内)份额却仅为6％。以国有企业为主的中国上市公司，虽然部分规模已位列世界之首，市值超过全球股票总值的十分之一，但多数仍以国内业务为主。

中国的高储蓄率同样刺激了收购交易的增长。公司总会有现金盈余，而银行存款也常年不绝。如今，这些盈余通过主权财富基金和中央银行流向了富裕国家。其中，中央银行通过购买国债充当了组合投资人。但是中国可以，也应该进行多样化经营。中国希望获取如原材料、劳动力和土地等生产资源，积累技术和商业专业知识以及进一步拓展海外市场的政治目标将加速其转型的步伐。

类似收购的公告总是扑朔迷离，但中国高管们坚称他们这样做完全是出于商业理由。虽然西方公司的老总们欢呼着新型合作时代的到来，但其实这些收购交易非常复杂，部分是由于中西文化的差异，部分是因为中国政府所扮演的角色。之前已有过一些惨败的案例：2005年，中国海洋石油总公司(CNOOC)在美国政客的极力反对下，不得不退出了对加州石油生产商优尼科(Unocal)的竞标；2009年，英澳跨国矿业集团力拓公司(Rio Tinto)从向中国最大铝业生产商中国铝业公司(Chinalco)出售一系列小型股份的交易中撤出，原因是力拓股东们反对出售其股份。但外界猜测，澳大利亚政府也同样反对这一交易。

《经济学人》以匿名形式对11家西方企业的前任或现任高管进行了采访，这些企业或是已被中国所收购，或是已向中国公司出售了其部分股份，或是正与中国进行此类谈判。这其中的10项交易价值都超过了10亿美元。透过这些高管的言论，我们可以看出中国公司拓展海外市场的能力和中国国有企业的运作模式。这些受访者既对中国的野心和技术能力感到敬畏，又对中国公司管理国际业务的能力进行了乐观评价。

收购谈判过程通常由两部分构成，首先在一家投资银行的办公室(通常在伦敦)里召开马拉松会议，然后外国公司的高管们会被邀请到中国大陆或香港参观。在那里，外国高管要面对一大批观众进行完美的幻灯片展示，随后参加在收购者所拥有的酒店中举行的宴会，做进一步交流讨论。

大多数参观者都对中国公司的处世哲学印象深刻。一名英国高管称，双方都试图建立友好关系，因为“情绪和信任很重要”。中国谈判者通常会利用酒宴来打破僵局，并试图占据上风。一名欧洲高管说这是个众所周知的策略，他自己就是醉醺醺的看完了所有合约条款。

大部分高管们称自己很信任中国的合作伙伴，但并不是所有人。收购案过程中通常会有翻译陪同，但国外公司还是对他们留了个心眼。不过一家矿业公司的总裁渐渐习惯了自己的陪同翻译，但他开玩笑说：“很显然，她是内鬼。”

许多外界人士，甚至是国有大型企业里的西方董事会成员，都不太明白中国企业的权力体制。公司里职位最高的党员，也就是党委总书记，不一定就是公司里职权最高的。更多人则惊讶于中国国有企业组织的庞大。一位外国公司的代表曾独自前往伦敦出席会议，而中方却来了三四十人。那个代表后来笑着说：“我快被吓死了，”

幕后掌权者

中国企业中权利的模糊性也体现在其挂名总裁上。一位外国老板发现他的合作伙伴非常具有权威感：“谁都能感觉到他与周围人的不同。他讲话的时候，从来都不用感叹词。”大多数到访中国的参观者也都提到了颇具魅力的挂名老总，他们是这样描述中国石化公司的挂名总裁的：“你和他之间会隔着两张椅子……你对着话筒，念完演讲稿，然后全体鼓掌，期间会有女士给大家倒茶……这位大老板不会参与谈判，只是预祝交易成功。”另一名高管称，通信设备公司华为的老板是位“十足的绅士”，他“只从自己的助理那获取信息”。某自然资源公司老板称，中国大型矿业公司五矿集团(Hinmetals)的老板，出席会议只是“出于礼貌”。

那么，最后做决策的是谁呢?负责与目标公司负责人直接对话的可能是一位海外助理。一名西方人士称，中国铝业公司(Chinalco)几次负责出面谈判的都是同一个人，他40岁上下，精通英汉双语，真的“非常非常优秀”。除此之外，这些受访者都认为，最终做决定的是中国政府。一位受访者称：“你就是能感觉出来。”另一位说：“在中国，你是在和政府谈生意。而在印度，你才是在跟公司谈生意。”

然而，中国政府的行事总是难以预料。通常几家不同的中国公司都会盯上同一家西方目标公司。他们会在政府的支持下相互竞争，以期成为首选投标公司。但有时这一过程会杂乱无序。某董事称，他曾与一家中国矿业公司谈判几个月之久，对方甚至派出上百名员工前来参观视察，但结果却因没得到政府批准而失败。

同样，积极向海外拓展的中国国有银行也是中国征服世界的无条件赞助商。但一个高管表示，其与通讯设备制造商中兴公司(ZTE)的一次交易，却由于无法获得国有银行的融资而没有得到政府批准。他说，这是因为中兴公司的老板们对政府没有半点影响力。

而一旦首选投标公司被选中，就立马会有大量现金涌入。一位参与过力拓收购案的人士回忆起其在中国银行参加的一个会议：“他们问，‘你想要多少钱，100亿美元还是200亿美元?’太让人难以置信了。”首选投标公司的谈判代表在谈判中有一定的修改交易条款的权限，但大主意还得由中国政府来拿。另一位高管称，在一家西方石油公司的拍卖会上，某中国国有能源公司“提高出价还得回去请示部长”。

然而，在关键时刻，繁琐的层级关系显然还是能起到决定性作用的。在某石油公司的

标售中，最后剩下了两家竞标者，分别来自印度和中国，两家都是国有企业。他表示，印度代表“对重要性毫无概念”，过于吹毛求疵。在最后交回合同草案的阶段，印度人的草案上圈圈画画，满是修改，而中国公司的草案则整洁如新，最终得以胜出。

尽管中国公司投标收购外国公司要经历种种障碍，然而一旦竞标成功，好处就会不断。不仅可以进行低成本融资，还因为政府是其最大股东，所以几乎不用担心股价。有政客们的帮忙，日子也过得更轻松了。哈萨克石油公司(PetroKazakhstan)是一家资产位于中亚的加拿大公司，一家俄罗斯公司对其垂涎已久。但在中国国家主席胡锦涛对哈萨克斯坦首都阿斯纳塔进行了一次国事访问后，中国石油天然气公司(CNPC)便成功将哈萨克石油公司收购。

当然，中国的国有体制也存在不利。一方面，外国政府对中国的收购越来越敏感，这之中就包括加拿大和澳大利亚这两个原本对公司控制权限制最少的开放市场。另一方面更微妙，那就是政府的决策体制将使中国公司付出更高昂的成本，对收购对象的后续整合也会变得更加艰难。

接受采访的高管中，有很多都认为中国的竞标者在交易中很会讨价还价。一位出售过4家矿业公司的高管称，相比西方买家，中国买家更具竞争力。而其他人说话就没这么好听了。他们认为在执行收购方面，中国公司还有很长的路要走。有的人表示，他们甚至控制不了中国投资银行急于掏钱的脚步。“中国公司无法控制全局，如果替他们着想，我希望他们能够提升谈判技能。”

中国企业如果收购失败，还承受着政治风险。一位曾经出售公司给中国的欧洲经理说：“中国公司肩上的使命感几乎让人一识即破，他们得百分之分拿下，不能冒交易失败的风险。”另一位欧洲总裁表示，中国买家们在应对西方股票市场上也遇到了困难。西方股市的信息披露制度，使任何失误都被公之于众，而且，不同机构投资者对此的看法也难以预料。因此，中国买家们就将目光投向了那些有单～大股东的企业，以便进行双边谈判。然而，由于对方会要求支付一定量的稀缺性溢价，收购此类公司通常代价昂贵。

可能中国会认为其支付的高昂价格无关紧要：区区几十亿，从大局来看算什么?但即使对富裕国家来说，一直超额收购国外资产也不是一件好事。日本在上世纪80年代末90年代初经历过大肆的收购后，最终不得不实行紧缩政策维持运行。

我喜欢你，按我说的做

对所购企业进行重新整顿，与议价一样重要。一旦交易达成，那么接下来便是在目标公司所在地进行签字仪式，以及在中国举行酒宴了。酒宴上，政企高官会齐聚一堂，不醉不归是必然的了。被收购企业的老板可能会继续担任高薪职位，但大多毫无实权。在被访的曾与中国企业有过磨合经历的高管中，大部分人认为中国的第一步走得不错。有人说认为他们正在做该做的事情。还有人认为，中国公司的方法起初很“聪明”，他们会承诺保留全部原有员工，这一做法“极其简洁，很受欢迎”。通常，被收购的公司会拥有一些自主权，比如维持其原有的法律地位和公司名称。只有一位来自某北美公司的高管表示，这种主动的拥抱并不诚恳，他说自己前脚刚踏出大楼，中国人就接管了，重要职位全部换人。不过他的前同事并不赞成这种说法，他认为中国人只不过在更严格的管理罢了。

然而，随着时间的推移，公司计划确实有所改变。自然资源公司可能不再面向开放市场，而成了专供中国的供应商。某拉丁美洲矿业公司的经理回想起一场别开生面的讨论会：会议上，双方地质学家争论激烈，直到西方专家意识到中国公司的新目标不是追逐利润，而是追求产量最大化，讨论才落下帷幕。长期来看，中国企业的使命感、团结一致、顺从和权力模糊等核心因素都会带来一些麻烦。再加上缺乏有海外工作经验，会说英文的经理，困境会更加严重。某交易失败案中的建筑师称：“本来会有一些很好的机会，但会随之而来的问题也很严重。”

如今已被中国巨头收购的某欧洲公司的前老板称，他满喜欢自己的新同事们，但由于缺乏坦诚的沟通，他们之间的摩擦不断。“从没有人会质疑顶头上司的话，从来没有……决定都是在其他地方做的。”任何方案都要寄回中国修改，这使得工程师们“很沮丧”。让中国公司经营海外公司很有难度，他说：“中国社会的等级观念太重了。”这家公司的另一位资深高管开玩笑称此为“北京效应”，他说：“收购后我都在这工作一年了，却还不知道他们是如何进行工作呢。事实上，公司原来的高层管理者基本都已经离职，低级别的员工也正准备跳槽。”当然，并非全部交易都如此，但这种情况也不是只此一例。另外一家被中国收购的欧洲公司的前总裁说：“整合方案表面上看完美无缺，结果却漏洞百出。连做个‘最小的决定’都要花上好几个月时间。几乎所有重要人物都离开了，整个公司只剩下个空壳了。”

中国式崛起

以上所说的问题真的有那么重要吗?毕竟，西方的收购者们也好不到哪去，而且收购者就是有权做他们喜欢做的事情。一些矿业和石油公司的老总也认为，某种程度上，这样的过程非常健康，中国收购这些公司，资金和劳动力得以回流到新建立的公司中。然而，对中国公司来说，留不住员工也是个大问题。一家公司价值大多体现于其本土技术专家上。虽然中国在采矿业上得心应手，可一旦面对更加复杂的消费行业，或是要求更高的创新产业，加强管理就显得尤为重要了。在这一点上，其他新兴经济体如印度和巴西的公司，则在私营化和世界文化上具有无可比拟的优势。事实上，能够长久经营的跨国公司，比如雀巢和联合利华，最终都超越了国界成为了大型跨国公司。

悲观人士认为，中国要想“走出去”，必须找到另一条路。通过中国投资有限责任公司(一支主权财富基金)来投资被动型股票是可行的。但两家公司的高管证实，这样一来，公司代表会在董事会上退居二线。那么，转型为合资企业也是一个选择。与中方合作的某石油公司老板称“中国公司的首要动机并不是掌权”，自己和中国公司之间的关系很和谐。

另一方面，中国公司不走收购之路，仍然能继续向前发展。直到上世纪80年代跨国交易热潮兴起前，大多数中国公司都是通过独立建立国外分公司来实现全球化的。如今的中国公司在这方面也越来越得心应手。其中，中国远洋运输总公司(COSC0)就获得了希腊最大港口的部分经营许可权。中国的多家建设公司也已经与非洲和东欧成功签订合同。而华为也是在没有大型收购的情况下发展起来的。

无论如何，还是很难相信中国的公司和政客愿意在政府掌控下束手束脚地运营公司。中国很多大型公司可能永远不会像西方企业那样，独立于政府之外，拥有一堆私人股东。但中国公司或许需要趋向于此模式，以获得大型跨国交易的成功。中国一名高级政府官员在最近的一次讲话中也提到了中国“私营”企业在海外市场中的作用。而为了减轻其他国家对中国企业过多地受到政治控制的担忧，中国也应放松对大型国有企业的掌控，确保企业的权力机制更加透明。

接受《经济学人》采访的很多高管也认为，中国的下一代高管一定会比这一代更具能力，因为他们现在正值三四十岁，接受了更多的国际教育，拥有着更丰富的海外工作经历。过去的20年中，老一辈们接手了中国困顿不堪的工业基础，并在此基础上创建了辉煌灿烂的大型企业。如果这些公司想在海外全面飞速发展的话，那这些创建者们可得松松手中的缰绳了。